Niklas Johansson: Kunskapshantering

Nyare texter finns på http://enkelriktat.monkeytoys.com.

Att använda en virtuell samlingplats kräver ett annat sätt att tänka än vad många är vana vid.

Tänk dig ett torg fullt av människor. Det är fullt av liv. Människorna pratar med varandra. Några säljer saker. En del sitter på caféer och serveringar runt torget och tar det lugnt. Någon står och delar ut reklamblad. Andra bara njuter av att iaktta livet på torget.

Tänk dig nu att man behåller allt på torget, utom människorna. Diskussionerna fortsätter, torget är lika livligt som tidigare, men man kan inte se människorna. Det är ungefär vad man har i ett diskussionsforum på internet. Människorna representeras av vad de gör i stället för av fysiska kroppar. Du är vad du gör. Den som inte gör något i ett diskussionsforum finns inte där.

Tänk vad vi kan uppnå med diskussioner:

Vilket problem kan vi inte lösa tillsammans? Att samlas allihop är inte så enkelt. Det kräver vanligtvis att vi är på samma plats vid samma tidpunkt, vilket i sin tur kräver ganska mycket planering. Hur noga man än planerar är det alltid någon som får förhinder.

Ett diskussionsforum är nästan oberoende av tid och rum. Om du ställer en fråga där kommer den att ligga kvar tills den tas bort. Det ger alla möjlighet att se den om det så är fem minuter efter att den ställdes eller tre månader senare. Det spelar heller ingen roll var frågeställaren är när frågan ställs. Vi behöver inte befinna oss på den platsen för att se frågan. Vi kan befinna oss vid vilken nätansluten dator som helst.

Frågor och svar i ett diskussionsforum, är inte frågor och svar till en person. Det är frågor och svar till alla som läser dem. De är en del i en kunskapsbank som man kan gå tillbaka till och hänvisa till vid behov. Under idealiska förhållanden skulle en fråga bara behöva besvaras en gång. Att lagra dem i en databas är en god början.

Bortse ifrån att ett diskussionsforum bara består av text. Det är inte en fysisk värld. Den har nackdelar jämfört med vår fysiska värld, men den har odiskutabelt fördelar också. Internet är fullt av diskussionsforum om allt mellan himmel och jord.

Aktieguiden

Orkut

Locost Sverige

Peter skickade en kommentar till min text om statusrapportering i företag och organisationer. Jag tyckte att den var bra och bad att få lägga ut det. Peters text fyller i flera luckor i det jag skrev. Så här skrev han:

Apropå din senaste bloggning. Jag har suttit i många möten där status rapporteras i tur och ordning, och där man redogör för vad man gjort sedan sist och vad man har framför sig att göra. Är man 10-15 personer eller fler tar sådana möten lätt en hel förmiddag, med alla sidospår som uppstår längs vägen.

Jag gillar lösningarna som används av flera av agile-metoderna inom systemutveckling. De liknar det du föreslår men med en viktig skillnad: att det inte sker i form av meddelanden som skickas i någon form, varesig det nu är papperslappar som läggs på chefens skrivbord, mail som skickas, etc. Istället så "rapporterar" man till en allmänt synlig anslagstavla, whiteboard, eller liknande.

Alla på en avdelning kan då se läget för den egna avdelningen och för att få en överblick skulle det räcka med att gå runt och titta på allas tavlor, eller att en ansvarig för varje avdelning får rapportera på en tavla som representerar en större del av organisationen.

Det med smileys för att ange allmän status fick mig att tänka på metoden Feature Driven Development, där man indikerar status med olika färger. När man då tittar på alla olika projekt samtidigt så får man snabbt en bra känsla för läget: mycket grönt = bra, här och där kanske det finns röda boxar (representerar arbetsuppgifter, delprojekt, projekt, osv., beroende på nivå). Finns det många röda boxar är läget allvarligt, osv. Detta finns också i någon projektstyrningsmetod som säljs av Accenture, Seven Keys tror jag den heter.

Inom Extreme Programming representerar man uppgifter med registerkort. Det som återstår att göra skiljs åt från det som är klart. Genom att kasta ett öga på tavlan ser man direkt hur långt man har kommit. Här ingår även en samordningsaspekt, att en programmerare som avslutat en uppgift kan ta ett kort från ytan för ej påbörjade.

När man har en enkel men effektiv rapporteringsmetod för status kan möten ägnas åt andra saker. De statusmöten där man går runt bordet förmedlar sällan mer information än vad en sådan här lösning skulle göra, utan det blir ofta detaljutvikningar om saker som inte direkt rör andra närvarande. Jag tycker det är oerhört frustrerande och det är svårt att komma igång med sitt jobb efter att ha suttit ett par timmar i ett sådant möte.

Sedan ingår förvisso också att kulturen ska uppmuntra ärlighet/öppenhet, dvs. att ingen känner sig tvungen att rapportera status OK fastän man ligger efter och skulle behöva hjälp. Det är möjligt att en publik tavla i vissa fall kan vara att föredra i den aspekten, dvs. att vissa skulle ha lättare att vara ärlig om det är publikt, tillsammans med andra som kanske ligger efter, snarare än om det ska rapporteras till överordnad.

Det är roligt att se att några stycken sammanfattar vad de lär sig då och då.

Bikupan
Chadie NU
Klocklös i Tiden
Life de Luxe
Lindas webblogg
Stationsvakt

En rad eller två kan ge ganska mycket. Det kan vara roligt och intressant. Ibland träffar det ännu djupare. Jag kan se väldigt rika bilder när jag läser en enstaka mening som beskriver någon annans erfarenheter eller lärdomar. Det är värt mycket.

I förrgår och i går provade jag Photoreading på "Om jag vetat då vad jag vet nu!" av Richard Edler. Totalt lade jag ner en dryg halvtimme, fördelat på två dagar, på boken. Det räckte ganska långt. Jag kan inte säga hur mycket som berodde på Photoreading och hur mycket som berodde på att det är en lättläst bok som inte borde ta mer än en timme att läsa från pärm till pärm.

På måndagkvällen gjorde jag förberedelser och fotoläste boken strax innan jag skulle gå och lägga mig. I går kväll aktiverade jag den

Om jag hade vetat då vad jag vet nu! innehåller korta visdomsord från karriärmänniskor som alla har ett antal framgångsrika år bakom sig. Den är rolig att läsa på ungefär samma sätt som citatböcker kan vara det. Någon anonym har sagt:

Gör det viktiga, inte det brådskande.

Dick Schlosberg, ansvarig utgivare och VD på The Los Angeles Times, har sagt:

Träffa alltid folk på deras kontor och inte på ditt eget.
    När någon frågar "Kan vi träffas?" svarar du "Javisst, jag kommer genast."
    Detta har två fördelar: (1) du får komma ut och röra på dig i korridorerna och (2) du kan alltid gå när du vill.
    Andra ser dig - vilket är bra för moralen - och du lär dig en ny sak varje gång du går omkring på kontoret.

I går kväll fotoläste jag The Evelyn Wood Seven-Day Speed Reading and Learning Program av Stanley D. Frank. Det tog ungefär 25 minuter och redan då lärde jag mig ganska mycket om innehållet. I kväll ska jag aktivera den.

Jag ska ge Photoreading en verklig chans. Jag har övertygat mig själv om att det måste fungera och att jag borde kunna använda det.

Regler:

Vi lär oss någonting varje dag.
Dagar då vi inte lär oss något har vi inte varit uppmärksamma. Vi lär oss någonting varje dag. Se 1.

Om du som skriver någorlunda regelbundet på webben bestämmer dig för att ovanstående regler gäller, och vill dela med dig av dina lärdomar, kan vi tillsammans lära oss mer. Det räcker med att kortfattat sammanfatta dina lärdomar en gång i veckan, om det inte finns tid att göra det oftare. Du behöver inte dela med dig av alla lärdomar. Det räcker om du väljer några.

Inkluderar du reglerna och den bakomliggande tanken kan det sprida sig och bli en igenkännbar standard hos dem som läser och skriver på webben. Länge leve kunskapsspridning!

Senaste lärdomar:

Misslyckande är att framgångsrikt lära sig hur man inte ska göra någonting.
Människor som lyckas bra i livet har ofta många misslyckanden bakom sig.
Mindmapping på papper kan spara tid jämfört med linjära anteckningar direkt i dator, även om du konverterar mindmappen till linjära anteckningar efteråt.
Kvalitet och omvårdnad lönar sig.
Du sätter själv begränsningarna för vad du kan uppnå.

I kväll kom det ett brev från grannsamverkansgruppen:

Hej alla Grannsamverkare!

Det har kommit till min kännedom att under natten till idag så har två fastighetsägare på xxxxxxvägen blivit utsatta för bilinbrott i sina bilar. En tredje fastighetsägare på xxxxxxvägen även fått sin olåsta bil genomsökt.

Diverse fotspår från gärningsman/män i snön har dokumenterats/fotograferats av en av de drabbade fastighetsägarna som ämnar lämna bilderna till polisen. Fotspår från gärningsmännen har även iaktagits i snön på baksidan av ett par fastigheter där även ett föremål från ett av bilinbrotten upphittades. ---

Vi får väldigt bra och snabb information. Nästa steg är väl att vi kan följa tjuvarna live via datorn medan någon av grannarna följer efter dem med en 3G-mobil och filmar.

Med alert hund, och Cattis vaken stora delar av nätterna, borde vi dock ha goda möjligheter att klara oss ifrån inbrott.

Working knowledge - en bok om kunskapshantering.

Denna bok är skriven av Thomas H. Davenport och Laurence Prusak. Den handlar om värdet av kunskap och hur man kan ta tillvara den och återanvända den. Kunskap är dyrare ju mindre den används eftersom den kostar att skaffa sig men är relativt billig och lönsam att vidarebefordra.

Boken tar upp olika sätt att sprida kunskap. Ett av dem är kaffeautomater. I boken hävdas att de är klart underskattade som platser att inhämta kunskap. I motsats till vad många hävdar, är de diskussioner som förs vid kaffeautomater mestadels arbetsrelaterade.

Det finns ett japanskt företag som har dragit kunskapshanteringen så långt att de har en policy som säger att alla möten ska vara öppna, vilket betyder att alla anställda har rätt att sätta sig och lyssna. Det gäller även möten på högsta beslutsnivå.

Är man intresserad av kunskapshantering är den här boken läsvärd.

Det intellektuella kapitalet - en bok om kunskapshantering.

Leif Edvinsson på Skandia (med Michael S. Malone som medförfattare) har skrivit denna bok som handlar om hur man kan synliggöra och värdera varje företags främsta tillgång: kunskapen eller, som han kallar det, det intellektuella kapitalet.

Skandia har gått så långt att de publicerar sin årsrapport grundad på det intellektuella kapitalet.

Grunden för boken är att ett företag har tre typer av tillgångar:

* Humankapital som är kunskapen hos de anställda.

* Strukturkapital som är vad man har kvar om man tar bort humankapitalet, det vill säga maskiner, dataregister med mera.

* Kundkapital är vad det låter som, företagets kunder.

I boken beskrivs hur man går till väga för att synliggöra dessa tillgångar och hur det gjordes inom Skandia. Boken har väckt mycket uppmärksamhet, inte minst utomlands, för sina nytänkande idéer. Leif Edvinsson tror dock inte att denna typ av redovisning kommer att bli vanlig i brådrasket. Det kräver reformering av hela revisorsbranschen bland annat.

Boken är läsvärd för de annorlunda tankar som framförs. Den kunde vara skriven på ett lite mer underhållande sätt, men alla är inte bra på det och budskapet går fram ändå.

Håkan Kjellerstrand som står bakom hakank.blogg var snabb att ge mig ett förslag på översättning av break in a book som jag skrev om i går. Han använder "mjuka upp boken" eller "mjuka upp bokryggen", vilket är det bästa förslag jag har fått hittills. Det kommer jag att använda tills vidare.

Nätet är en imponerande kunskapskälla. Det tog inte många timmar från att jag beskrev mitt bryderi till dess att jag fick ett svar som jag är fullt nöjd med. Jag har en känsla av att jag har hört ett annat uttryck någon gång, men "mjuka upp" blir utmärkt.

I morse läste jag en kort bok som heter "Den vakne jägaren - Hur man engagerar alla i företaget i jakten på ständiga förbättringar" (ISBN 9163053764) och är skriven av Lars Nilsson.

Boken beskriver hur man inom Candelia, godistillverkaren, arbetade för att åstadkomma ständiga förbättringar. Det är en mycket läsvärd bok för alla som arbetar i eller driver företag med anställda.

Tankarna i boken bygger på att involvera och ta till vara de anställdas förslag och idéer om hur man kan förbättra företaget. Det är viktigt att visa att alla inlämnade förslag tas om hand och utvärderas samt genomförs när så har beslutats. Varje chef är ansvarig för de förslag som kommer in inom sin enhet. Den centrala förslagskommittén skrotades eftersom den hamnade för långt ifrån förslagsställarna.

När det är något som inte fungerar använder man sig av The whys för att ta reda på varför och hur det kan åtgärdas. För problemlösning använder man också en metod de kallar 4F: Fakta, fundera, förbättra och följa upp. Först tar man reda på alla fakta kring problemet. Därefter funderar man över lösningar. Sedan genomför man förbättringar och sist följer man upp att de har fått önskat resultat. Det låter och är enkelt, men det fungerar inte så överallt. De har lagt till ytterligare ett F: förankra.

I boken beskrivs också en ledarskapsfilosofi:

1. Sätt mål och ange strategier.
2. Organisera och decentralisera ansvar.
3. Informera och utbilda för kunskap och motivation.
4. Följ upp.

Några nyckelord för filosofin är lyssna, initiera, delegera, motivera och följa upp.

Det är viktigt att ge återkoppling till personalen så att alla ser vad som händer med förslag och vilken effekt de genomförda förslagen får. På Candelia gav detta ständiga förbättringsarbete mycket tydliga resultat. Kvalitén på utfört arbete ökade, personalens arbetssituation förbättrades och de flesta verkade mer nöjda med vad de åstadkom. När arbetet började fungerade mycket dåligt på Candelia och arbetsmoralen och motivationen var låg.

Så långt det är möjligt ska idéer verkställas där de dyker upp. Då är det lättare att få det gjort än om någon annan, mindre motiverad, ska göra det.

Erik Stattin kommenterar fenomenet "livsloggar".

DARPA (Defence Advanced Research Projects Agency), USA:s försvarsdepartementets forsknings- och utvecklingsorganisation, försöker inom projektet LifeLog göra vanliga bärbara PC, handdatorer och liknande till värdefulla krigsverktyg för soldater.

Tanken med LifeLog är att lagra alla, för soldaten, betydelsefulla händelser i en databas som kan användas för att dra lärdomar för framtida liknande händelser. I korthet. Egentligen är det mycket mer än så.

LifeLog har likheter med Microsofts MyLifeBits. MyLifeBits har dock ingenting med krig att göra utan är mer vad man skulle kunna kalla ett koncept för självbiografi i multimediaformat. Både MyLifeBits och LifeLog har Memex (som presidentrådgivare Vannevar Bush beskrev så tidigt som 1945) som förebild.

Wired skriver om LifeLog att det är ett "allseende, ultra-inkräktande spionprogram". Som med det mesta går det att använda för både goda och onda syften. Wired har även en artikel där man jämför Bush-administrationen med Sauron, i Sagan om ringen-trilogin, med tanke på deras förslag om ett "total information awareness system" som ska hålla reda på allt som invånarna gör.

GlobalSecurity.org har lagt ut en artikel av Michael J. Sniffen på The Associated Press. Artikeln inleds på följande sätt:

Coming to you soon from the Pentagon: the diary to end all diaries--a multimedia, digital record of everywhere you go and everything you see, hear, read, say, and touch.

Pär Ström skriver passande nog också om bland annat LifeLog i sitt senaste DDR (Den Digitala Revolutionen). Han berättar även om företaget Applied Digital Solutions som har utvecklat en RFID-krets (VeriChip) som ska opereras in i människor och som identifierar dem när de besöker bankomater, checkar in på flygplatser och så. Applied Digital Solutions åker runt med en buss som utför dessa operationer. Föranmälan kan göras här med 50 USD rabatt för de 100000 första intresserade.

På liknande sätt gör man redan i dag med exempelvis hästar. För att kunna identifiera dem opererar man in små chip i nacken på dem. Jag vet det eftersom Cattis utför dessa ingrepp på sina och andras hästar. Varje chip har en unik kod som kan läsas av med en särskild läsare som förs över nacken på hästen. Koden finns även i hästens pass (jo, hästar behöver pass för att kunna flyttas mellan länder) så att man som köpare kan vara säker på att man får rätt häst. De skulle även kunna användas vid tävlingar för att säkerställa att det är rätt hästar som tävlar. Ett problem med de chip som opereras in i hästar, är att de kan vandra runt i kroppen och vara svåra att hitta.

Applied Digital Solutions har också utvecklat en GPS-navigator (personal location device) som det är meningen att man ska operera in i människor. Bland exemplen på användningsområden nämns att hålla reda på barnen och att bevaka partnerns förehavanden när han arbetar övertid.

Under det senaste året har jag sett en del av IBM:s såväl hårdaru- som mjukvarulösningar. Det har gjort mig allt mer imponerad av deras lösningar och allt mindre imponerad av deras förmåga att marknadsföra dem. De har många väl beprövade och genomtänka produkter inom vitt skilda områden. Jag undrar varför jag inte har hört talas om dem tidigare. Flera av dem har de bara nämnt i förbigående vid presentationer av helt andra saker än dem jag fastnade för.

Ett område jag har tittat extra på är olika samarbets- och kunskapshanteringslösningar. Lotus Sametime och Lotus Quickplace är några. I dag fick jag höra talas om SkillTap.

Skilltap ingår i IBM Community Tools Broadcast Suite och är ett verktyg för att dela kunskap. Det går till så att alla användare inom exempelvis ett företag går med i grupper som behandlar olika kunskaps- och intresseområden. Som medlem i en sådan grupp får man alla förfrågningar inom gruppens område som andra medlemmar i gruppen ställer. Kan man svara finns det möjlighet att göra det. Vill man ställa egna frågor går det bra.

På det här sättet skapar man virtuella kunskapsgrupper som är lätt tillgängliga för alla som vill vara med. Kommunikationen i SkillTap (mellan frågeställare och eventuella "svarare") sker via Lotus Sametime. Man skulle kunna tänka sig att det fanns liknande funktioner i MSN Messenger eller ICQ, men där är kanske risken stor att man översvämmas av frågor som medlem, i och med att antalet användare är så enormt stort.

Jag fick intrycket att SkillTap än så länge befinner sig i utvärderingsstadiet och inte finns till försäljning. Det låter oerhört intressant och jag ser det som en potentiell "mördarapplikation" inom många, framför allt större, företag.

Bland andra intressanta produkter från IBM finns nya IBM iSeries (tidigare AS/400) servrar. De verkar vara mycket kompetenta och skalbara samt har en intressant prissättning för växande företag.

För mig har IBM alltid förknippats med stora kostsamma lösningar för stora företag. Efter att ha sett mer av dem har jag börjat ändra uppfattning. De har lösningar som passar nog så bra för mindre företag också. Kanske är det just deras uppfattade storlek som gör att de inte har nått fram till mig i sin marknadsföring.

Vad får man om man för loggbok över alla möten som hålls inom ett företag: Mötets syfte, ett eller flera nyckelord som beskriver mötet samt namngivna deltagare.

Jag har en idé om att möten speglar kunskap. Den som är med på många möten med ett visst innehåll borde kunna mycket inom det området. Genom att bokföra möten och lagra informationen i en databas kanske man får en kunskapskatalog för företaget.

Om det är på det här viset kan det vara ett relativt enkelt sätt att kartlägga företagets kunskap på ett decentraliserat sätt. Enklare än att försöka kartlägga varje anställds kunskap för sig. Alla som kallar till möten kunde åläggas att registrera mötet enligt ovan.

Databasen kanske också kan visa om företaget gör rätt saker. Möten speglar normalt verksamheten och om mötena inte behandlar ämnen som är direkt relaterade till affärsidén eller verksamhetens syfte kanske det betyder att man gör fel saker. Möjligen skulle det gå att se om de anställda gör vad de är anställda att göra eller om de i själva verket kan utnyttjas bättre inom ett annat område.

Det vore intressant att prova den här hypotesen någonstans. Kanske finns det redan företag som gör detta.

På lunchen i dag hörde jag delar av vad två herrar vid bordet bredvid talade om. Dels tror jag att de talade om lobbying och dels talade de om den låga it-nivån på ett namngivet stort departement.

I samband med lobbying sa den ena att det är effektivare att tala för någon som har en uppfattning man vill föra fram, än att själv tala för uppfattningen. Det tycker jag låter klokt.

It-nivån på departementet beskrevs motsvara vad resten av Sverige hade 1996 och it-säkerheten obefintlig.

Jag vet inte vad de två hade för relation till departementet i fråga och kan inte bedöma hur pass mycket sanning det låg i vad de sa. Oavsett om de jobbade på eller för departementet - jag fick uppfattningen att det var något av det - tycker jag att det är oförsiktigt att sitta och prata så öppet om det på en restaurang där nästan vem som helst kan höra. Om de skulle säga det till någon borde det vara till dem det berör.

Det är ofta så att det är lättare att få reda på saker om andra företag än om sitt eget. När jag vill veta något om min egen enhet brukar jag äta lunch med före detta kollegor. De nås av skvaller långt innan jag och mina kollegor gör det. På det viset håller jag mig någorlunda välinformerad om vad som händer hos oss.

Inte så sällan får jag höra rykten som senare visar sig vara sanna. Det kan handla om allt från vem som ska få barn till stundande omorganisationer och vad mina närmaste kollegor gör på fritiden. Det är kunskaps- och informationsöverföring när den fungerar som bäst. Eller kanske är det när den fungerar som sämst.

På många företag, framför allt större företag, ersätter man manuella rutiner med automatiska funktioner och gränssnitt mellan system. Syftet är att effektivisera och minska antalet manuella moment som kan innebära risker.

Det är inte säkert att det bara är positivt. Jag har gjort en reflektion över hur jag uppfattar arbete nu jämfört med hur det var för tio eller femton år sedan. Då skedde mycket överföring av data mellan avdelningar inom företag på olika manuella eller halvmanuella sätt. Man skickade papper, ringde i telefon, faxade och så vidare. Nu sker nästan allt detta utan att man tänker på det. Ett system talar med ett annat och endast om något går fel blir en människa inblandad. Så ska det vara. Det är kostnadseffektivare och minskar risken för fel på grund av den mänskliga faktorn.

På den tiden då man gjorde detta för hand förekom det mycket mer mänsklig kontakt mellan avdelningar. Man ringde för att bekräfta att fax hade kommit fram eller för att lämna eller be om kompletterande uppgifter och så vidare. Med tiden lärde man känna motparterna och utbytte tankar om både det ena och det andra. Skvallrade lite. Ibland ringde man och ställde arbetsrelaterade frågor eller lämnade information om saker som låg lite utanför bådas ansvar men som man visste att någon kollega kunde ha nytta av.

Mycket av den här kontakten upphörde i takt med att automatiseringen spreds. Som jag ser det har våra personliga gränssnitt därmed förlorat en naturlig och betydelsefull kunskapskälla. Då förändringen har skett under så många år har det varit svårt att se den. På de flesta positioner har personalen bytts många gånger under den här tiden.

Nu märks det därför att personalen tycker att det är svårt att veta vart man ska vända sig för att få tillgång till en viss typ av kunskap och kompetens, men det verkar inte som om det görs någon koppling till automatiseringens framfart.

Jag tycker förstås inte att det är en bra idé att återgå till gamla rutiner. Det finns andra sätt att främja kontakter. Hos oss har vi nyligen infört Lotus Sametime, ett direktmeddelandesystem (instant messaging). Det kommer säkert att dröja innan det går att mäta en positiv skillnad i kunskapsgenomströmningen men jag tror att den kommer. Bra dokumenthantering är en annan sak som kan hjälpa kunskapsutbyte och det finns fler sätt.

Som ett resultat av införandet av direktmeddelanden (instant messaging) har IBM minskat antalet telefonsamtal med 72 procent, användningen av röstbrevlådor med 69 procent, användningen av e-post med 85 procent, användningen av personsökare med 45 procent och antalet "fysiska" möten med 54 procent. Sammantaget innebär det stora kostnadsbesparingar med en personalstyrka på över 300000 personer globalt.

Virtuella möten bör aldrig helt ersätta fysiska möten, men använda vid rätt tillfällen har de fördelar, förutom kostnaden. Vid exempelvis brainstorming har en gruppchatt fördelen att fokus hamnar på vad som sägs (skrivs) snarare än vem som säger någonting, vilket är vanligt vid fysiska möten.

Peter är ofta snabb att skicka kommentarer till saker jag skriver. Ibland har han nya infallsvinklar på mina texter.

Jag fick ett långt brev med anledning av vad jag skrev om svårigheterna att få människor att dela med sig av kunskap och information. Han påpekade att en skillnad mellan att dela med sig till sina kollegor och att göra det i diskussionsforum, kan vara att i ett diskussionsforum lagras det man skriver på ett annat sätt och kan återanvändas och läsas av flera. Det blir som ett monument över den som har delat med sig. Detta tror jag är en mycket viktig skillnad.

Peter skrev också att som mottagare av kunskap, på en arbetsplats, är muntlig överföring ofta önskvärt eftersom det kan ge mer än text på ett papper. Det tror jag också är sant och i så fall finns det nog en konflikt i intressen mellan avsändare och mottagare av kunskap.

Det går inte att bevaka "upphovsrätt" på muntligt överförd kunskap, vilket betyder att i samma stund som kunskapslämnaren slutar prata, kan ingen mer än mottagaren intyga att avsändaren har bidragit med någonting. Mottagaren kan till och med lämna kunskapen vidare som om han eller hon vore upphovsman.

I praktiken har detta kanske ingen betydelse, men för kunskapslämnarna kan det ha en stor psykologisk betydelse. Ansträngningen behöver leda till ett konkret resultat för att tillfredsställa kunskapslämnaren. Denna tanke stämmer även väl överens med slutsatserna i boken Flow, om vad som leder till optimala upplevelser. Muntlig kunskapsöverföring uppfyller normalt inte dessa krav. Jag menar inte att kunskapsöverföring nödvändigtvis måste leda till en "flow-upplevelse", men ju färre av kraven för flow-upplevelser som blir uppfyllda av en aktivitet, desto mindre är sannolikheten att den utförs frivilligt och med kvalitet. Att snegla på listan över vad som kännetecknar flow kan således inte skada.

Det anses ofta vara svårt att få människor att dela med sig av sin kunskap, mer än absolut nödvändigt, utan tydliga belöningar. Det är bland annat därför personberoenden blir stora inom många företag. På andra platser, exempelvis i communities och diskussionsforum på nätet, delar människor med sig frikostigt utan samma tydliga anspråk på särskilda belöningar.

Varför är det så? Är det de olika miljöerna som är den stora skillnaden? På en arbetsplats förväntar man sig att belönas för det man gör. Det gör man vanligen inte när man diskuterar med likasinnade på nätet, trots att det kan röra sig om ungefär samma typ av kunskap.

Är det relationerna som skiljer sig åt? Relationen till arbetskamrater är oftare mest affärsmässig och kunskap kan vara en handelsvara att köpslå om. Relationen till människor med samma intresseinriktning kanske blir mer kamratlig och viljan att hjälpa till är större gentemot människor vi inte känner och med vilka vi inte konkurrerar? Det borde vara tvärt om, att vi har lättare för att dela med oss till dem som står oss närmare.

Min uppfattning är att det, sett ur ett företags vinkel, långsiktigt är betydligt värdefullare att ha medelmåttor som är frikostiga med sin kunskap, utan att bevaka sitt revir, än genier som saknar förmåga eller vilja att dela med sig av sina kunskaper. Kunskapsflödet är avgörande för ett företags framgång. Isolerad kunskap har ett mycket begränsat värde för ett företag.

Jag har noterat att man ofta kan få kunskap gratis på nätet, som man traditionellt har betalat dyrt för på andra håll. Finansiella analyser är ett sådant område. Det är dyrt att köpa men för den som vet var man ska leta finns det oerhört mycket att få gratis.

Säg den fråga som inte har ett svar i Googles grupper.

Till och med i så små grupper som en del av dem på Aktieguiden finns det oerhört mycket kunskap samlad. Vid ett tillfälle frågade jag efter ett typsnitt som liknar runor i en grupp som då hade omkring 500 medlemmar. Inom loppet av ungefär en halvtimme kom det flera svar, varav ett var mitt i prick. Betydligt konstigare frågor än så har fått svar på kortare tid i grupper med färre medlemmar. Viljan att hjälpa till tycks i dessa fall vara nästan oändlig.

Vilket företag skulle inte slåss för att få tillgång till sådana resurser? Många har det men kan inte utnyttja dem. Dels därför att de inte vet att de har dem och dels därför att de inte vet hur de ska bära sig åt för att "öppna kranen". En del är naturligtvis inte heller medvetna om betydelsen av kunskap.

Här är delar av min syn på kunskapshantering.

Det finns tre typer av tillgångar i ett företag:

- Humankapital
- Strukturkapital
- Kundkapital

Inget företag klarar sig utan något av dessa.

Personalen och all deras kunskap är företagets humankapital.

Det som blir kvar i företaget i form av kunskap om man tar bort humankapitalet är strukturkapitalet. Det kan vara databaser, dokumentation, rutinbeskrivningar, arbetsbeskrivningar, organisationsplaner med mera.

En förutsättning för att ett företag ska kunna leva är att det finns en efterfrågan på dess produkter eller tjänster, att det finns kunder. Kunderna och den kunskap de besitter är företagets kundkapital.

Ett kunskapsutbyte mellan tillgångsslagen är nödvändigt för företagets överlevnad. Ett kunskapsutbyte inom dem är också nödvändigt för företagets överlevnad. Ju större kunskapsutbytet är desto "rikare" blir företaget. Det är möjligt att stimulera och förenkla kunskapsutbytet.

För att ett företag ska leva krävs det fungerande kunskapsöverföring. Personalen utbyter kunskap och erfarenheter. En del av kunskapen överförs till strukturkapitalet genom dokumentation av rutiner, arbetsbeskrivningar och annat. Nyanställd personal kan överföra kunskap från strukturkapitalet till humankapitalet genom att läsa dokumentation och beskrivningar. På samma sätt måste det överföras kunskap mellan kundkapitalet och humankapitalet samt mellan kundkapitalet och strukturkapitalet för att företaget ska fungera.

Ju högre kunskapsutbytet inom företaget är, desto "intelligentare" blir företaget. Om all kunskap hos personalen även finns dokumenterad och lätt tillgänglig, är inte företaget lika sårbart för hög personalomsättning som om en stor del av kunskapen endast finns hos personalen. Likaså är ett företag mindre sårbart vid till exempel datahaverier om en stor del av den dokumenterade kunskapen även finns som kunskap hos personalen.

Kunder som vet mycket om företagets tjänster och produkter och som lätt kan få tillgång till mer information har större chans att bli nöjda. Därför är det viktigt att se till att de har en rimlig möjlighet att tillgodogöra sig all tillgänglig information. Ett kunskapsutbyte mellan kunder kan också gynna företaget eftersom det sprider företagets information utan någon merkostnad för företaget.

Många företag har inte ovanstående klart för sig och gör följaktligen ingenting speciellt för att främja kunskapsutbyten. Kunskapsutbyte sker därför att det råkar ingå i det man gör och inte för att man har bestämt sig för att kunskapsutbyten i sig har ett värde.

Hur många företag delar ut bonusar baserat på vilken kunskap man bevisligen tillför företaget? Varför gör de inte det?

Hur många företag har en väl utvecklad dialog med sina kunder? De flesta tror säkert att de har det. Jag tror att det är få som verkligen har det. Den sparsamma kommunikation som förekommer sker ofta helt på företagets villkor. Varför inte på kundens villkor? Varför ska man kontakta företaget per telefon? Eller fax? Eller med e-post? Varför under kontorstid? Arbetar inte de flesta kunder under kontorstid? Varför ska inte de kunder som kan mer få möjlighet att hjälpa de kunder som kan mindre, om de vill?

En lösning på några av ovanstående problem skulle kunna vara företagscommunities. En del för intern kommunikation och en annan för kunder. Självklart ska företagets personal komma åt den del kunderna kommer åt så att de kan besvara frågor och hjälpa dem till rätta. När man har besvarat en fråga ligger den kvar och man kan hänvisa till den nästa gång en liknande fråga ställs. På det sättet återvinns det ursprungligen nedlagda arbetet i stället för att man, som i till exempel en telefonsupport, besvarar samma fråga om och om igen så länge som någon ställer den.

Kunderna kan också kommunicera med varandra i communityn. Visst finns det en risk att missnöjda kunder försöker påverka andra. Ett hot tycker säkert många. En möjlighet tycker jag. Uppfattas något som dåligt i kundernas ögon är det bättre att veta det än att inte veta. Då har man en chans att genomföra förbättringar. Ofta kan missnöje från kunder bero på missuppfattningar eller felaktiga förväntningar. Missuppfattningar kan man rätta till. Felaktiga förväntningar kan bero på dålig information, missuppfattningar eller andra saker. Oftast går det också att göra något åt.

Ett företagscommunity kan också vara ett bra sätt att "tjuvlyssna" på kunderna och vad de är intresserade av. Vem vet vad som döljer sig där? Vem skulle inte vilja lyssna om man hade chansen?

Ett företag som öppet tar emot kritik och bemöter den kommer i längden, tror jag, att bli en vinnare.

(Tanken med de tre tillgångstyperna humankapital, strukturkapital och kundkapital kommer från boken Det intellektuella kapitalet av Leif Edvinsson. Boken Working Knowledge innehåller mycket information om kunskapshantering.)

För många är det självklart att ha ICQ, MSN Messenger, Lotus Sametime eller något annat direktmeddelandeprogram (instant messaging) installerat på sin dator. Det är ett bra sätt att hålla reda på vänner och bekanta och att snabbt ställa en fråga eller chatta bort en stund.

Att använda det på jobbet har inte varit lika självklart. Många företag har konfigurerat sina brandväggar så att de inte släpper igenom den trafiken och det har setts som lekverktyg mer än någonting nyttigt.

Jag försökte få använda det på jobbet för några år sedan eftersom jag tyckte att avdelningen jag tillhörde kunde ha nytta av det sättet att kommunicera och hålla reda på varandra. Min fråga blev besvarad som om de trodde att jag skämtade.

Nu har det plötsligt blivit en självklarhet för till och med ledningen på en del företag att kommunicera med direktmeddelanden. I Computer Sweden fanns det i går två artiklar om detta. På IBM använder nästa halva personalstyrkan, det vill säga 150 000 personer globalt, Lotus Sametime. Det har minskat behovet av e-post och telefon och det har även minskat betydelsen av chefer. Samordning och kunskapsöverföring kan ofta ske med direktmeddelanden. De som vill kan dela program, skicka bilder eller andra filer mellan varandra, över hela världen.

Nu har jag lyckats beställa Lotus Sametime till avdelningen på jobbet. Till en början bara i ett pilotprojekt men om jag gissar rätt kommer det att bli kvar även när testet är klart.

Direktmeddelanden förutspås bli en av de stora fenomemnen i företagsvärlden framöver.

Chatt hett för vd
Chatt - ett nytt ledningsverktyg

Det här är ytterligare en anledning att ha personliga kommunikationsdatabaser.

På http://tesugen.com/ hittade jag en bok som verkar intressant. Emergence heter den. Den handlar om 1+1=11. Det är det vi arbetar med på "Aktieguiden" hela tiden, att få människor att se värdet av samarbeten. Där har det med tiden lyckats bli en del av kulturen.

Tillsammans är vi så enormt mycket bättre än var för sig, förutsatt att vi har samma mål. Att det är så vet jag och jag tycker inte att det är konstigt (inte konstigare än att datorer med flera processorer arbetar bättre än dem med en) men det vore intressant att se hur författaren förklarar det. Teorin bakom praktiken eller vad man ska kalla det.

Nu blir det nog ännu en bok i högen med olästa böcker.

Computer Sweden har haft en artikelserie om olika okända "lagar" under sommaren. Några är värda att lägga på minnet.

Allens magiska avstånd är 25 meter. 25 meter är det maximala avståndet inom vilket det kan förekomma något kunskapsutbyte mellan personer utan tekniska hjälpmedel. Tom Allen på på MIT har kommit fram till att vid avstånd av 25 meter eller mer förekommer det inget utbyte av information och alltså inte heller av kunskap. Denna lag är viktig för alla företag som har sin personal utspridd på en yta med mer än 25 meters diameter. Där gäller det att främja kontakterna på andra sätt. Videokonferens-utrustning, diskussionsforum via intranät och kaffemaskin är några möjligheter att sammanföra människor.

Parkinsons lag säger att jobbet fyller den tid det får till förfogande. Det gäller oavsett om det egentligen skulle gå att göra det på mycket kortare tid. Den här lagen gäller även utrymme. En hårddisk blir full. Ett garage blir fullt. En garderob blir också full.

Enligt Paretos princip är allt fördelat enligt proportionerna 80-20. 80 procent av tiden i ett projekt går åt till att utföra 20 procent av arbetet. 20 procent av ett företags kunder står för 80 procent av intäkterna. 80 procent av ett lands tillgångar ägs av 20 procent av befolkningen.

Det finns fler intressanta lagar på Computer Swedens hemsida.

Computer Swedens artiklar om våra okända lagar

Här är en översättning av fem och ett halvt knäppt förslag för att uppmuntra bra idéer inom ett företag. De är tagna från en artikel i Fast Company.

Knäppa förslag 1: Anställ personer som är långsamma på att lära sig företagets seder och bruk. Folk som är dumma eller envisa på ett speciellt sätt, som undviker eller struntar i hur "saker ska göras inom företaget". Omge dessa personer med sådana som lär sig snabbt och som förstår och kan stödja deras kreativa idéer.

Knäppa förslag 1,5: Anställ personer som får dig att känna dig obekväm, även sådana som du ogillar. När du har anställt personer som orsakar obehag, lyssna noga på deras idéer.

Knäppa förslag 2: Anställ personer som du (antagligen) inte behöver. Intervjua och anställ ibland intressanta eller annorlunda människor med kunskaper som ditt företag inte behöver för tillfället, och kanske aldrig kommer att behöva. Fråga dem sedan hur de kan hjälpa er. Du kan bli förvånad.

Knäppa förslag 3: Använd anställningsintervjuer för att få nya idéer, inte bara för att träffa jobbkandidater. Anställningsintervjuer är ett dåligt sätt att välja personal. Däremot finns det fördelar med dem: De ger ett tillfälle att lära sig någonting nytt. Ge jobbsökande problem som du inte kan lösa. Lyssna så mycket som möjligt. Tala så lite som möjligt.

Knäppa förslag 4: Uppmuntra anställda att strunta i överordnade och medarbetare. Anställ trotsande utbölingar. I stället för att lära nykomlingar företagets historia och arbetssätt, låt nykomlingarna lära de gamla rävarna hur man ska tänka och agera. Uppmuntra folk att driva dig till vansinne genom att göra vad de tror är rätt i stället för vad de är tillsagda att göra.

Knäppa förslag 5: Leta reda på glada människor och låt dem slåss. Om du vill ha förnyelse behöver du optimistiska människor som vet hur man kämpar. Undvik konflikter i början av den kreativa processen, men uppmuntra folk att slåss om idéer i övergångsstadierna.

Fresh start 2002: Weird ideas that work

"If only we knew what we know". Det är titeln på en nyinköpt bok. Om vi bara visste vad vi vet. Det är en tanke många företag borde tänka.

I högkonjunktur kan man ofta läsa om hur generösa företag är med utbildningar för personalen. Det verkar nästan inte finnas några gränser för vad man kan få lära sig på betald arbetstid. Det är nog bra för de anställda som känner att de utvecklas och därmed är det antagligen ofta bra för företaget också. En frågan man ändå kan ställa sig är hur mycket nytta företaget faktiskt får av den nyvunna kunskapen. Oftast stannar den hos den anställde och i bästa fall har han eller hon nytta av den i sitt arbete men där slutar det. Tänk om alla anställda hade tillgång till varandras kunskap. Det är lätt att tänka att det har de ju. De kan prata med varandra. Det är sant, men hur ska de veta vem som har vilken kunskap? En intern telefonkatalog säger ingenting om det. Kunskap finns sällan där man förväntar sig att den ska finnas. Inte ens på företag där alla känner alla är det enkelt att överblicka den samlade kunskapen eller att hitta den kunskap man behöver när man behöver den.

Ovanstående gäller naturligtvis inte bara kunskap som är förvärvad via kurser eller utbildningar, utan all kunskap som de anställda tillskansar sig, både inom och utanför arbetet. Vem vet att X på utvecklingsavdelningen har lång och gedigen erfarenhet av direktmarknadsföring från en tidigare anställning?

Få företag vet vad de vet, inget företag vet allt de vet. Kunskap är ett företags viktigaste tillgång och ändå förvaltas och skyddas den sällan särskilt väl. Materiella tillgångar däremot, skyddas ofta på alla möjliga sätt. Försäkringar, dörrar och lås, väktare... De företag som förstår värdet av kunskapshantering (knowledge management) har möjlighet att skaffa sig ett försprång. Skydda kunskapen, förädla och sprida den inom företaget. Växa.