den 6 januari 2005

   Nyare texter finns på http://enkelriktat.monkeytoys.com.

den 30 december 2004

   I framtiden måste film- och TV-producenter hitta en modell där de tjänar pengar på att deras produkter ses. Inte på att någon betalar när de ser dem, som i dag, utan på att de tittar på dem.

Varför då? Med de fildelningstjänster och andra teknologier som finns och är på väg kommer de inte att få betalt i förväg av dem som tittar på dem. Det är för lätt att se dem utan kostnad och det kommer att vara för svårt för producenterna att hindra det. Att ta betalt i efterhand kommer att kräva komplicerade och dyra kontrollsystem.

Den första lösning jag kommer på, är att varenda minut av det de producerar är betald på förhand. Med reklam alltså. Produktplaceringar, en reklamremsa vid sidan av bilden eller något annat smartare. Om de lyckas med det kommer spridningen att vara nyckel till inkomsterna. Ju fler kopior som cirkulerar, desto mer är produktplaceringarna värda. Då har de vänt på maktförhållandet jämfört med nu.

Som konsumenter får vi vänja oss vid att alltid se varumärken i filmer, TV-serier och annan "bildburen" underhållning. Jag tror inte att det kommer att vara ett problem. I början blir det säkert klumpigt gjort, men med tiden kommer vi knappt att tänka på att vi matas med reklambudskap hela tiden och det gör vi redan. Det går inte att åka kollektivt mellan två platser utan att sköljas över av reklam.

Jämför med radio. Det finns mängder av radiokanaler som lever på att sändningarna är finansierade i förväg med reklam.

Det kunde ha varit likadant med TV och film. Att det inte är det tror jag beror på hur det började. Radio var fri att konsumera redan från början. Ofta var det statliga företag som producerade fri radio för sina medborgare. Det var staten som betalade. Sedan kom reklamradion. I Sverige dröjde det länge (om vi bortser från Radio Nord och liknande projekt).

När det gäller film var affärsmodellen den omvända. Där skulle konsumenterna betala i förskott. Det är den modellen man försöker hålla fast vid, trots att det inte längre finns någon rimlig möjlighet för producenterna att kontrollera spridningen. Varenda dator och mobiltelefon är en potentiell biograf som bara användaren har full kontroll över.

I dag får biografer betala för att visa filmer. Med reklammodellen kommer de att få betalt för att visa dem. Besökarna får titta gratis. Ju fler, desto bättre. Betalningsströmmarna blir helt omvända.

Vem blir först att producera en film som är helt finansierad av reklam? När någon har gjort det kommer andra att följa efter. Jag gissar att den första filmen kommer att produceras av någon som kan göra det till en låg kostnad, en entusiast, eller ett stort företag som kan ta risken som är förknippad med att vara först med en ny affärsmodell. Microsoft kanske?

Det handlar om att göra själva konsumtionen lönsam för producenterna.

Wired har en intressant artikel om BitTorrent, en programvara för fildelning mellan användare, och dess upphovsman, Bram Cohen. (Cohen har Aspergers syndrom som i artikeln beskrivs som "a condition on the mild end of the autism spectrum that gives him almost superhuman powers of concentration but can make it difficult for him to relate to other people.")

den 28 december 2004

   Jag skrev några råd om saker jag tycker är värda att tänka på när man skriver på diskussionsforum på nätet. De var avsedda för en särskild grupp, men jag tycker att de är användbara i andra situationer så jag lägger dem här också.

den 21 november 2004

   En läsare skrev så här apropå mina tankar kring att vänta med saker till sista sekunden:

Jag känner igen det han skriver om att skjuta upp saker som inte är brådskande. "Viktigt men tråkigt och ingen deadline." Min erfarenhet är att många av dessa till slut kan strykas från att-göra-listan, och alltså knappast kan ha varit så viktiga som någon från början fick det att verka. Hur kan något vara viktigt om det inte är viktigt när det görs?

Själv försöker jag se till att ha lite för mycket att göra, både på jobbet och privat. Inte för att det ska bli stressigt utan helt enkelt för att jag vill kunna välja vad jag ska göra. Tänk vad tråkigt det vore om jag tvingades göra allt som dök upp. Då tror jag att många oviktiga saker skulle bli gjorda. Jag vill ha åtminstone viss möjlighet att välja vad jag ska göra.

En stor del av de saker jag till slut inte gör, är sådana som jag har hittat på själv och tänkt: "Det där borde jag göra". Det borde jag uppenbarligen inte. Tre månader efter att jag skrev upp dem kan jag tycka att de är helt ointressanta. Det händer också att jag får frågor från andra. "Jag skulle verkligen behöva hjälp med det och det. Det är absolut ingen brådska, men vid tillfälle ..." Har jag lovat gör jag det. Ofta säger jag dock att "om jag får tid ska jag göra det, men jag vågar inte lova något."

den 16 november 2004

   Mamma hälsade på förra veckan. Hon skulle hålla en föreläsning och jag hade lovat berätta vad jag tycker är viktigt att tänka på när man ska planera en föreläsning och tala inför andra.

1. Allra viktigast tycker jag att det är att veta vem du talar till. Det är helt avgörande både för vad du ska säga och hur du ska säga det.
   
   Jämför med om du ska berätta något för en nära vän respektive om du ska berätta samma sak för en främling. Den nära vännen vet du så mycket om att du kan skala bort massor av information som inte är relevant. Du vet dessutom förmodligen hur du ska berätta för vännen för att det ska få önskad effekt. När du berättar för främlingen måste du göra ett antal antaganden för att välja ett sätt.
   
   Ditt mål är att veta så mycket om din publik att du kan berätta som för en nära vän. Dit når du kanske inte, men försök komma så nära du kan utan att lägga ner orimligt mycket tid på förberedelser.
   
   Vad är det för människor som sitter i publiken? Vilka åldrar? Vilka nationaliteter? Vilka språk? Vad har de gemensamt? Varför är de där? Vad väntar de sig att få höra? Hur ska de använda det du berättar? Är de där i jobbet, som del av en utbildning eller privat? Har de betalat för att höra dig berätta? Är det både kvinnor och män? Kommer någon mer än du att föreläsa? Vilken tid på dagen? Kommer de att vara pigga, mätta och belåtna? Finns det någon bild av dem? Varför vill de lyssna på just dig? Ta reda på allt du kan om dem. Är de många får du lära känna dem som grupp. Är de få bör du försöka lära känna dem som individer. Gärna vid namn. Försök att förvandla dem från åhörare till människor. Ju mer du vet desto mer kommer du automatiskt att anpassa din föreläsning till dem. Dessutom ökar det självförtroendet som föreläsare om du har känslan att du känner dem.
   
   Det du inte kan få reda på själv kanske du kan få från den som har arrangerat föreläsningen, från någon representant för gruppen eller på internet.
2. Näst viktigast är det att veta vad publiken vill och behöver veta om ämnet. Du ska anpassa ditt anförande efter deras behov, inte efter vad du vill berätta. Det är inte ovanligt att det är olika saker.
   
   Berättar du vad du vill att de ska veta och de inte är intresserade, slösar du med både din och deras tid. De kommer att tycka att det var ointressant och då lär inte ditt budskap gå fram heller.
3. När du vet vem du ska tala till och vad du ska tala om är det dags att fundera över hur du ska framföra ditt budskap.
   
   Ofta delar man in en föreläsning i inledning, själva föreläsningen och avslutning.
   
   I inledningen berättar du kortfattat vad det är du ska berätta. Finns det tid, och publiken inte är för stor, kan du också fråga dem vad de har för förväntningar. Gör du det har du möjlighet att anpassa innehållet så att du säkert får med allt de vill höra. Då gäller det dock att du behärskar ämnet så att de inte väntar sig något som ligger inom ämnets gränser men som du inte kan. Det du inte har möjlighet att gå igenom kan du be att få återkomma om eller hänvisa till andra källor om möjligt.
   
   I inledningen är det också lämpligt att berätta hur du vill göra med frågor. Ska de ta dem allteftersom eller i slutet? Fördelen med att ta dem allteftersom är att det är lättare att göra föreläsningen till en dialog där åhörarna deltar. Det gör det mer levande och kan öka utbytet både för dig och din publik. Nackdelen med att ta frågor löpande, är att det kan stycka upp föreläsningen på ett sätt som inte passar. Om det är många frågor kan du dessutom hamna i tidsnöd och i värsta fall inte hinna klart. Den risken minskar om du besvarar frågor i slutet.
   
   I själva föreläsningen säger du allt det du har sagt i inledningen att du ska prata om. Försök att berätta i en ordning som är logisk för den som lyssnar, så att allt har sin naturliga plats. Ofta går det bra att utgå ifrån hur du själv skulle behöva höra det du har att berätta. Ta gärna hjälp av bilder när du berättar. Det underlättar för lyssnarna att förstå och minnas. Undvik dock bilder som tar uppmärksamheten ifrån det du har att berätta. Gå igenom bilderna och ifrågasätt om de är viktiga för att du ska få fram budskapet. Endast bilder som stödjer ditt budskap ska vara med.
   
   I avslutningen sammanfattar du det viktigaste i det du har berättat.
   
   Det har flera syften. Du får möjlighet att upprepa vad du har sagt ytterligare en gång, vilket hjälper åhörarna att minnas. Du kan också pricka av att du har gått igenom allt du lovade i inledningen. När avslutningen är klar får du inte glömma att fråga om det är någon som har ytterligare frågor. Ofta är det bra att lämna en e-postadress eller ett telefonnummer som de kan använda om det dyker upp fler frågor när föreläsningen är slut (eller om de vill anlita dig igen).

Rädsla att tala inför andra är ofta egentligen en rädsla för att inte behärska det publiken förväntar sig att höra. Om du känner publiken minskar du den risken och höjer samtidigt ditt självförtroende.

Den svåraste föreläsning jag har gjort var inför knappt hundra okända personer av åtskilliga olika nationaliteter från flera värlsdelar, på engelska i Cannes. Svårigheten låg i förberedelserna. Jag visste inte vilka åhörarna var, mer än att de förmodligen till stor del jobbade i finansbranschen, inte hur föreläsningsalen såg ut, och jag visste inte vilka förväntningar de hade, om några. Jag visste inte ens om de kände till företaget jag representerade. Jag var jättenervös.

Med sådana förutsättningar kan det väl bara gå bra. :-) Man överkompenserar för alla okända faktorer i förberedelserna. Försöker veta allt om det man ska berätta i brist på kunskap om åhörarna.

Det går att skriva hur mycket som helst om att tala inför andra. Jag är ingen expert. Jag har hållit många föreläsningar och presentationer och leder hundratals möten av olika slag varje år. Jag lär mig nya saker nästan varje gång.

När vi hade talat om hur man planerar en föreläsning kom vi in på mindmapping. Mamma lånade en bok om mindmapping för ett tag sedan. Jag sa att mindmaps inte bara är ett bra sätt att samla minnesanteckningar vid möten, utan att de också är ett bra sätt att planera anföranden och presentationer.

Bland fördelarna med mindmapping, jämfört med linjära anteckningar, kan nämnas att man ofta kan ha hela presentationen på ett enda papper. På det sättet minskar risken att man tappar bort sig. Det är också lättare att hoppa mellan olika delar om man får frågor. En annan fördel är att det är lättare att få en bra struktur på det man ska berätta. Det viktigaste delarna hamnar nära mitten och detaljer längre ut mot kanterna. Samma mindmap kan användas för olika publik. Man hoppar över de delar som inte är relevanta.

Det mamma skulle föreläsa om var kriser och hur man hanterar dem. Det var ganska intressant. När vi pratade om mindmapping använde vi kriser som exempel och ritade på tavlan i köket.

Vi delade in ämnet i tre delar: Typer, faser och hantering.

Det finns två typer: Traumatiska kriser och utvecklingskriser. En traumatisk kris kan vara en trafikolycka, misshandel, krig eller något liknande medan en utvecklingskris kan vara en ålderskris, arbetslöshet eller något annat som har med personens utveckling att göra.

Alla kriser, oavsett om det är utvecklingskriser eller traumatiska kriser, brukar beskrivas som fyra faser: Chock, reaktion, bearbetning och nyorientering.

Exempel på sådant som ingår i hanteringen är värme, vila, vätska (och näring förstås) och varsamhet. Fyra v.

Mamma hade beskrivit alltihop med ord på små linjerade lappar. Jag tror att vi fångade stora delar av det i mindmappen.

När vi var klara hade jag lärt mig lite om kriser och mamma förhoppningsvis lite om mindmapping och hur man förbereder en föreläsning.

den 12 november 2004

   Sagt av Phillip McGraw:

den 9 november 2004

   Varför göra i dag det du kan göra i morgon?

Ja, varför? Vad gör att du skjuter på uppgifter? Ofta är det tråkiga, enkla, enformiga saker som du har gjort tusen gånger tidigare. Du vet att du kan.

Hur kan du göra dem till en större utmaning så att de blir lite roligare än de annars är?

Kan du inte ändra deras innehåll kan du åtminstone vänta med att utföra dem tills det nästan är för sent. Fem i tolv. Då blir det en utmaning att hinna. Pulsen ökar. Du känner pressen. Måste koncentrera dig om det ska gå. Klarar du det klarar du vad som helst.

Uppgiften är inte roligare, men plötsligt har den fått ett tävlingsmoment. Du tävlar mot dig själv. Lyckas du känner du tillfredsställelse trots att uppgiften egentligen är tråkig.

Nästan gång får du börja ännu senare för att öka utmaningen ytterligare. Det är självbevarelsedrift.

den 20 september 2004

   För vem?

Gör inte saker mot andra. Gör saker för dem. Är du osäker kan du ställa dig själv frågan: För vem gör jag det här? Svaret bör inte alltför ofta ensidigt vara "mig själv". En följdfråga kan vara: Vem påverkas mest? Den frågan bör få samma svar som första frågan. Annars är risken att du tänker göra något vars syfte är en bieffekt av något annat.

Genom att ställa frågorna, "för vem?" och "vem påverkas mest?", kan jag undvika att göra fel saker.

den 31 augusti 2004

Den här fantastiska dikten hittade jag i The secret of the ages av Robert Collier. Du som förstår och tror på den kan klara vad som helst. Det är en stor portion av livets viktigaste lärdomar samlat i tre stycken. Vägen till lycka. Det är lite ironiskt att det antagligen är först när du har upplevt det som du förstår och tror på det, och det kan ske av en slump.

den 24 augusti 2004

   Ytan är viktig.

Människor är producenter och konsumenter. Vi producerar och kunsumerar varor, tjänster och mycket annat. Personligheter till exempel.

Alla människor är olika. Trots detta har vi många likheter. Vi kan delas in i grupper efter hur vi ser ut. Människor som ser glada ut uppfattar vi som glada. Det är en rationalisering. Att man ser glad ut behöver inte betyda att man är glad. Någon som ser arg ut behöver inte vara arg. Ofta stämmer det dock. Det utnyttjar vi när vi bedömer varandra.

Det är inte bara sinnesstämningar vi använder sådana generaliseringar för; det gäller allt. Frisyr, klädsel, kroppshållning, språk, gester, omgivning och allt annat omkring oss. Vi använder generaliseringar för att snabbt bilda oss en uppfattning om varandra när vi träffas. Generaliseringarna bygger på erfarenheter, både egna och andras. En person som ser ut och är på ett visst sätt förväntas vara på ett visst sätt. Det är ett trubbigt instrument, men det spar tid vid första kontakten med människor.

Möter jag någon med mörk kostym drar jag snabbt ett antal slutsatser. Personen jobbar förmodligen inte med något fysiskt arbete, möjligen på ett kontor, troligen på en plats där det är viktigt med ett visst utseende och framtoning, och så vidare. Sannolikt lägger jag in fler möjligheter än så: Personen kanske tjänar bra, bor i ett fint hus med hög standard i ett bra bostadsområde. Dessa antaganden har jag ingen direkt grund för, men vi gör ett antal allmänna antaganden baserade på relativt lite information. Allt därför att det är enklare så och för att det oftare stämmer än är fel. Det räcker med att det är rätt 51 gånger av 100.

Femtioen gånger av hundra. Det betyder i så fall att vi har fel nästan varannan gång. Det är priset för våra generaliseringar. Vi går omkring och tror saker om andra som kan vara helt fel.

Kan vi förbättra oddsen för våra dagliga generaliseringar och antaganden? Ja, absolut. Genom att lära oss mer om de signaler vi sänder ut, om människor i allmänhet och vilka fördomar vi brukar ha och som det inte finns fog för, till exempel. Klädsel, frisyr och till viss del språk är exempel på sådana saker som signalerar något och som vi medvetet styr. Kroppsspråket skickar ut massor av signaler som vi ofta låter komma i skymundan. Detta trots det är svårare att ljuga med kroppspråk än med kläder. Jag tycker att man kan se det som att kroppspråket speglar insidan, medan klädsel och sådant speglar ytan.

I grunden är vi nog rätt skickliga tolkare av kroppspråk. Genom påverkan av varandra, reklam och annat tillmäter vi de metvetna signalerna orättmätigt stor betydelse. Både som producenter och konsumenter av personligheter. Vi åsidosätter de säkrare signaler som kroppspråket sänder ut.

De som förstår det här kan dra nytta av det. De kan lära sig att medvetet tyda kroppspråk och skapa ett eget utseende som signalerar hur de vill uppfattas. De tolkar andra efter säkrare signaler och sänder själva ut signaler som drar nytta av svagheten i den stora massans sätt att tolka människor. De är intresserade av människor och hur de fungerar. De lär sig om olika kulturer. De lär sig att känna igen sina egna fördomar och försöker se förbi dem. De inser att inget är svart eller vitt, utom just svart och vitt.

Det finns alltid en anledning till att människor har olika uppfattningar och åsikter. De som inser det försöker att skaffa sig den information som saknas för att se världen ur andras perspektiv. Lyckas de har de också möjlighet att påverka dem. Det gör man lättare inifrån än utifrån. Jag har för mig att det var i Krigskonsten som det står ungefär: Håll dig nära dina vänner och ännu närmre dina fiender. Det gäller inte bara fiender, utan även människor vi inte riktigt förstår eller som har andra åsikter än vi. Om vi skaffar oss lite av deras erfarenheter och ser hur de lever kan vi lättare förstå dem.

den 19 augusti 2004

   Fördelen med nackdelen.

Nackdelen med att bara ha barnen varannan vecka är att jag saknar dem väldigt mycket när de inte är hemma. Vardag tillsammans med dem är en av de roligaste saker som finns. Som tur är finns det mycket att sysselsätta sig med i stället. Det är alltid saker som behöver fixas och egna projekt som jag får tid för. Då blir det lättare att inte tänka på dem.

Fördelen med att bara ha barnen varannan vecka, är att jag ger dem mycket mer tid. De veckorna är barnens. Jag går tidigt från jobbet och hämtar Emmy på dagis. Vi går hem och lagar middag som vi oftast äter vid sex-tiden. Då är det två timmar kvar för Emmy att leka och duscha innan hon ska lägga sig och tre eller fyra timmar för Nathalie och Joey.

Eftersom jag vet att jag får varannan vecka för mig själv behöver jag inte försöka få tid både för mig och dem samtidigt. Tidigare blev varken deras eller min tid särskilt bra. Jag försökte ta mig tid för dem, men hade ofta egna saker i huvudet även då. När de hade lagt sig kunde jag med lite tur hinna med något eget. Då tänkte jag på dem, vilket gjorde att inte heller min tid blev så mycket avslappning.

Nu sitter jag i lugn och ro med dem när de tittar på TV och har till och med suttit med Nathalie när hon spelar TV-spel, något som annars är bland den sämsta sysselsättning jag kan tänka mig. Emmy får gott om tid för sagoläsning och jag ligger bredvid henne innan hon somnar. Ingen tidsbrist, inget dåligt samvete, ingen frustration över att inte hinna med mina saker. Det finns tid för allt.

Förut brukade vi handla mat minst en gång om dagen. Nu har vi börjat storhandla via internet. En gång i veckan (i alla fall när barnen är hemma) beställer jag allt vi behöver för veckan, utom färskt bröd. Vi får maten levererad till dörren. Jag sparar massor av tid på att jag slipper handla på väg till dagis. Dessutom blir veckans måltider mer välplanerade när jag tänker efter i förväg vad vi ska äta.

Morgnarna är också lugnare. Jag vet att jag alltid ska lämna barnen och låter det ta sin tid att ordna frukost och se till att alla kommer i ordning.

"Barnveckorna" jobbar jag några timmar mindre. Det känns som att jobba deltid. Den tiden tar jag igen med råge de andra veckorna. Jag kan jobba lite längre och ändå få en hel del egen tid på kvällarna. Både måsten och nöjen hinns med utan att jag behöver riskera nattsömnen.

Livet känns riktigt bra.

den 18 augusti 2004

   Tid.

Att nå dit du vill kan kräva mycket och hårt arbete. Eller tid. Behöver du nå ditt mål snabbt är hårt och målmedvetet arbete ofta den enda vägen. Har du tid och håller fast vid dina mål kan belöningen bli minst lika stor, fast med mindre aktivt arbete.

Nästan oavsett vilket målet är, inträffar förr eller senare saker som leder till det. Genom att vara vaken för dem, och ta vara på dem, kan du komma mycket långt. Den som har mest tid, kan vinna vilket krig som helst.

Vill du veta något kan du fråga. Vanligtvis får du svar, ibland inte. Om du i stället väntar kommer svaren. När det gäller barn går det ofta fort. Frågar jag vad de har gjort under dagen svarar de kanske att de inte kommer ihåg. Väntar jag i stället börjar de ofta berätta själva. Tålamod vinner.

Du kan inte betämma hur mycket tid du ska få, men du kan ge mest tid till det som betyder mest för dig och du kan ta väl hand om dig så att du får så mycket tid som möjligt.

   Ett bra sätt att inte få någonting gjort är att länka det till en annan aktivitet eller händelse som den egentligen inte har någon koppling till.

Julhelger och träning behöver inte ha något med varandra att göra. Har du inställningen att träning är något jobbigt och tråkigt som inte har med julmys och god mat att göra, kommer det antagligen att bli svårt att börja, och börjar du blir det lätt att hitta förevändningar att sluta.

Din hälsa har inte någon koppling till någon annans. Det är inte säkert att du klarar dig undan lungcancer även om Lotta gör det.

En jobbig period blir inte nödvändigtvis lättare för att du slarvar med maten. Vet du att du äter dåligt kan det lika gärna göra livet ännu jobbigare.

En bra budget är kanske vad din ekonomi behöver för att vända. Lita inte på att en vändning kommer utan din hjälp.

Det är lätt att hitta anledningar att inte göra saker, men det är inte särskilt konstruktivt. Försök hitta anledningar att göra saker i stället.

den 12 juli 2004

   Falla på mållinjen.

Tommi har haft bilen inlämnad för rekonditionering. Lacken hade mattats med åren och på vissa ställen började den bli svagt vit. När han fick tillbaks den såg den väldigt fin ut. Lacken lyste röd. Efter mindre än en vecka i svenskt sommarväder började den dock återfå sin tidigare färg och matthet.

Han ringde tillbaka till firman och berättade vad som hade hänt. De tyckte att det var konstigt och bad att få se bilen. Jag körde dit den i går och talade kort med killen som har utfört arbetet. Han såg att det Tommi hade sagt stämde och bad att Tommi skulle ringa till chefen och bestämma detaljerna kring återbetalning av pengarna.

I dag talade Tommi med chefen som var tillmötesgående och direkt erbjöd sig att betala tillbaka pengar. Han sa att han däremot var tvungen att ta betalt för den invändiga rekonditionering de hade gjort och som ingick i ett paketerbjudande. Tommi tyckte att det var okej och frågade hur mycket han skulle få tillbaka. Chefen svarade att han måste ta betalt för det invändiga jobbet som om det vore ett fristående jobb, det vill säga mycket mer än vad det kostade när det ingick i paketet. Det tyckte inte Tommi var rimligt eftersom han hade köpt det just därför att det ingick i ett förmånligt paket, inte därför att han ändå hade tänkt låta dem göra det.

Det ville inte chefen hålla med om. Han lät allt mindre tillmötesgående och förde fram argument som att det var ett mycket förmånligt paket och så vidare. Tommi ville inte diskutera, utan sa att vad han hade sagt var vad han tyckte var rimligt och överlät åt chefen göra som han ville. Chefen nämnde då en summa och frågade om Tommi vore nöjd om han fick den. Eftersom det var ungefär vad Tommi tyckte svarade han att det vore han. Chefen sa "Tack och hej" och lade på luren utan att låta Tommi avsluta samtalet.

Man kan fråga sig vad chefen för firman var ute efter när han gick med på att betala den högre summan. Rimligtvis var det att Tommi skulle bil nöjd och han själv slippa en "dålig" kund. Han nådde nästan ända fram. Han gjorde det Tommi hela tiden hade sagt att han ville, men, och det är viktigt, han misslyckades med leveransen. Det hade inte kostat honom något mer att låta Tommi höra att han skulle få som han ville och att han hoppades att han skulle bli nöjd med överenskommelsen. I stället valde han, om han nu var medveten om vad han gjorde, att bete sig som en dålig förlorare. Resultatet blev att han betalade för något som han ändå inte fick, en nöjd kund.

Tommi kommer förmodligen inte att anlita dem igen och han lär knappast rekommendera dem till andra. Hade de skött sig annorlunda är det inte otänkbart att utgången hade blivit en annan.

Det är förstås lätt att stå vid sidan och dela ut pekpinnar.

den 7 juli 2004

   Nyckeln till framgång.

Människor är ofta lätta att manipulera. Vi har många fördomar som den som känner till ganska lätt kan utnyttja.

Tommi berättade häromdagen om ett besök i en BMW-butik. Han beskrev hur personalen i vanliga fall brukar bemöta kunderna med nonchalans. Den här gången kom han in iklädd snickarkläder. Han frågade om det var de som ansvarade för servicen på Rolls Royce i Sverige nu när BMW äger dem.

Trots att det inte var de som hade hand om servicen tog de sig tid att ringa och höra efter vilken firma som kunde utföra den. De ringde upp firman och kontrollerade att det var rätt och frågade till och med hur han skulle göra om han ville serva bilen där.

Någon vecka senare skulle han ringa ett försäkringsbolag och höra hur han skulle bära sig åt för att försäkra en bil för hemtransport från England. Han blev hövligt och hjälpsamt bemött. Efter ett tag frågade killen på försäkringsbolaget vad det var för bil han skulle ta hem. När han fick höra att det var en Rolls Royce blev han flera nivåer mer serviceinriktad och lämnade sitt namn, samt kollade om han skulle vara tillbaka från sin semester när införseln skulle ske, ifall Tommi fick några problem och behövde hjälp.

Vissa attribut fungerar uppenbarligen som dörröppnare på många ställen. Vem vill inte hålla sig väl med en Rolls Royceägare? Vilken typ av personer gör du gärna lite extra för? Vilka gör du nästan vad som helst för?

Hur vi talar, klär oss, rör oss, var vi arbetar, vilka vi umgås med, och mycket annat, sänder signaler till omgivningen om vilka vi är. Känner man till detta kan man "programmera" fram ett första intryck, det vill säga se till att uppfattas så som man vill bli bemött. Det är det bedragare ofta är duktiga på. Det skadar inte att känna till lite om hur vi fungerar. Inte för att lura andra, men väl för att inte låta andra lura oss.

den 27 maj 2004

   FM, ETC, FIX, ETA, ETD, EST, TC, TS, AR, CR, TR, XSP, DTCC, E2E, ECN, CSD, STP, CRTS, TOG, AMS, IDM, CTM, SSI, XML, FTP, XLT, CSV.

I början av veckan lyssnade jag på två produktpresentationer under fyra timmar. Presentationerna var på engelska, vilket inte är något problem, men de tappade bort mig efter en kvart ungefär. Ovanstående är några av alla förkortningar som användes, både muntligen och skriftligen. Några förklarades. De flesta förväntades vi antagligen förstå. Kanske var det bara jag som var illa förberedd eller insatt i ämnet.

Flera av förkortningarna har betydelser för mig. Det var dock tydligt att det inte var samma betydelser som de hade här. ETA kan betyda "estimated time of arrival", ETD kan betyda "estimated time of departure", CR kan betyda "carriage return", FM kan betyda "frekvensmodulering", STP kan betyda "straight through processing", och det tror jag faktiskt att det gjorde här också, och så vidare.

Jag hade kunnat fråga. I vanliga fall hade jag nog gjort det, men en av de första bilderna i presentationen innehöll ett drygt tiotal förkortningar. Då insåg jag att jag skulle ha förstört hela presentationen om jag började fråga om allt jag såg.

Detta bekräftade min uppfattning att förkortningar ska man inte använda annat än i nödfall. Riskerna är mycket större än platsvinsterna.

den 19 maj 2004

   "Management by e-mail"

För ett par månader sedan frågade en kollega om jag kunde hjälpa honom att hålla ihop ett mindre utvecklingsprojekt. Han hade mer jobb än han hann med. Jag lyssnade när han berättade vad som behövde göras och kom fram till att jag borde hinna med det.

Mellan en handfull och ett dussin personer skulle sammanföras, var och en med specifik kunskap som behövdes för projektet. Några var mina kollegor, några interna IT-utvecklare, andra tillhörde en nordisk IT-konsult och ytterligare några kom från en amerikansk leverantör av finansiella tjänster. Målet för projektet var att utveckla ett gränssnitt mellan den finansiella leverantörens system och ett av våra system, testa och ta det i drift.

Jag ville inte lägga ner så mycket tid på projektet så jag funderade över hur vi kunde organisera det på effektivast möjliga sätt. Tankarna skrev jag ner i ett brev: Målet med projektet, vad som behövde göras, i vilken ordning det borde göras, vem som borde göra vad, korta presentationer av deltagarna och en kontaktlista. En projektplan, alltså. Jag avslutade med att fråga om det var någon som hade synpunkter eller frågor om förslaget och bad, om ingen hade något att invända, alla att börja med de uppgifter jag hade delat ut. Jag bad också att få statusrapporter vid några hållpunkter i aktivitetslistan. Brevet blev ungefär en och en halv A4-sida.

Inom någon timme började mottagarna av brevet kommunicera med varandra. Alla kunde läsa all kommunikation oavsett om de var direkt inblandade i det som pågick för stunden. Det utbyttes filspecifikationer, IP-adresser, ftp-adresser. Arbetet med att bygga gränssnittet påbörjades. Filer byggdes. Testfiler skickades. Fel upptäcktes. Fel rättades. Nya filer skickades. Nya fel hittades och rättades. Vid något tillfälle verkade arbetet fastna och jag fick gå in och knyta ett par nya resurser till projektet. Efter det löpte det vidare. Till slut såg filerna riktiga ut.

Förra veckan skickades de första testfilerna med den nybyggda automatiska rutinen. Filerna såg bra ut och rutinerna verkade fungera. På fredag ska rutinerna köras i produktionsmiljö för första gången, parallellt med den gamla manuella rutinen. Om det går bra under de första dagarna kommer den gamla rutinen att skrotas.

Om inga stora problem uppstår under den kommande veckan kommer jag att ha lagt ner sammanlagt tre eller kanske fyra timmar på projektet.

Hur hade det gått om inte e-post fanns? Det hade inte gått att knyta ihop alla deltagare samtidigt eftersom de befann sig utspridda över två kontinenter. Kommunikationen inom projektet hade inte kunnat föras på ett så transparent sätt som nu blev fallet. Alla såg allt som hände hela tiden. Ingen behövde undra vad som hände. Om någon ställde en fråga fick alla se svaret. När arbetet fastnade var det lätt att se vad som behövde göras av vem för att smörja maskineriet. Projektdeltagare byttes ut några gånger. De nytillkomna behövde bara läsa det senast skickade brevet för att få en uppfattning om var arbetet befann sig och vad som hade gjorts.

Jag tror att framgång i ett e-post-projekt handlar om tydlighet. Det gäller att veta från början vad som kommer att behöva göras och förmedla det på ett sätt som alla förstår. Det är viktigt att alla ser samma mål och sitt bidrag till helheten.

Det här sättet att driva projekt fungerar förstås inte i alla projekt, eller ens de flesta. Många projekt är som svarta hål när de startas. Ingen vet exakt hur målet ser ut eller vad som behöver göras för att nå dit. Då är det förmodligen svårt att driva dem via e-post.

den 11 april 2004

Så lyder ett avsnitt i det inledande kapitlet av Livsstrategier av Phillip C. McGraw, "Dr Phil". Det är också en bra sammanfattning av boken.

Livsstrategier beskriver en samling (tio) "livslagar" som styr våra liv oavsett om vi tycker att det är bra eller inte. McGraw jämför det med tyngdlagen. Du kan välja att anpassa ditt liv till den och lyckas eller ignorera den och misslyckas.

1. Antingen fattar du, eller också inte

Det finns inget mellanting. Du kan tillhöra dem som har förstått vad som får människor att fungera. Då har du fattat. Annars har du inte det.

2. Du skapar dina egna upplevelser

Allt du är med om är upplevelser du har skapat. Både bra och dåliga. Du och ingen annan är ansvarig för ditt liv. Det gäller alla friska vuxna människor. Är det något du inte är nöjd med är det du som måste ändra på det. Det är ju dina upplevelser.

3. Folk gör det som fungerar

Beteende som belönas fortsätter. Om någon plågar dig är det för att de får ut det de vill av det. När de inte får det längre slutar de. Belöna inte andras dåliga beteende mot dig. Belöna däremot dem som behandlar dig på ett sätt du gillar.

4. Du kan inte förändra det du inte erkänner

Hittar du inte felen på bilen kan du inte laga den. Det samma gäller dig och ditt liv.

5. Livet belönar handling

Den här lagen hänger ihop med den andra. De som tar ansvar för och kommandot över sitt liv belönas. Platon citeras:

Phillip McGraw sammanfattar det med: "Snacka kostar inget."

6. Det finns ingen verklighet, bara perceptioner

Det är du som bestämmer hur du ska tolka det som händer. Det är det som styr om du är lycklig eller inte. Är du inte lycklig har du tolkat din omgivning och det som sker så att det gör dig olycklig. I boken finns ett citat av William Shakespeare:

7. Livet förvaltas, det botas inte

Den här livslagen backas upp med bland annat följande:

Styr ditt liv, låt det inte hända.

8. Vi lär människor hur de ska behandla oss

Eftersom folk enligt den tredje livslagen gör det som fungerar, måste vi lära andra hur de ska behandla oss.

9. Det finns kraft i förlåtelse

Benjamin Franklin har sagt att:

Phillip McGraw skriver:

10. Du måste sätta namn på det du vill ha för att kunna kräva det

"Lycka" är inte något bra att kräva av livet. Var specifik, kräv det som gör dig lycklig i stället.

Detta är de tio livslagarna. Till varje lag finns det strategier för att hantera dem på bästa sätt. Boken innehåller också praktiska övningar med syfte att förändra livet till det bättre, om det inte redan är bra.

den 5 april 2004

   "The Master Formula of Attainment", huvudformeln för att uppnå något:

Tydliga mål, enträgen längtan, tillitsfull förväntan, orubblig beslutsamhet och balanserad ersättning.

Det är, enligt Personal Power, vad som krävs om man vill uppnå något. De engelska beskrivningarna av de fem stegen lyder:

Utan mål kan du inte vänta dig att uppnå något särskilt lika lite som du kan vänta dig att träffa en tavla om du skjuter utan att sikta.

Ska du uppnå något måste du vilja det tillräckligt mycket.

Vänta dig att det du vill uppnå ska inträffa.

Var beslutsam i ditt arbete med att uppnå målet.

Allting har ett pris. Var beredd att betala priset för det du vill uppnå. Vill du leva ett liv utan att följa lagar måste du vara beredd att betala priset för det. Vill du bli rik måste du vara beredd att betala priset för det. Det kan vara att försumma din familj, att avsäga dig fritid, eller någonting annat:

När vi avundas dem som har något vi vill ha, tänker vi sällan på att de har betalat ett pris för det. Ofta är det högt och de har varit beredda att betala det.

Här är ett längre citat om "balanserad kompensation":

Du måste ge för att få. Är priset rimligt?

Kan du sätta upp ett tydligt mål? Vill du uppnå det tillräckligt mycket? Väntar du dig uppriktigt att du ska uppfylla det? Kan du arbeta oförtrutet tills målet är uppnått? Är du beredd att betala priset? Kan du svara jag på alla frågorna kan du uppnå dina drömmar!

Få böcker har fått mig att tänka så mycket som Personal Power. Nästan varenda mening krävde eftertanke. Jag ska läsa om den minst en gång.

den 12 mars 2004

   På ledarskaps- och gruppträningsutbildningar brukar man förr eller senare stöta på FIRO-teorin. FIRO står för "fundamental interpersonal relations orientation" och teorin beskrevs först av William Schutz.

Enligt FIRO går alla grupper igenom upp till tre olika stadier under sin livstid. I det första stadiet formas gruppen, det vill säga det avgörs vilka som ska vara med respektive inte med i den. I det andra stadiet avgörs vilka roller var och en av medlemmarna ska ha och vilken hierarki som ska råda. I det tredje stadiet fungerar gruppen effektivt och medlemmarna vet var de har varandra.

När en grupp bildas sker det vanligtvis genom att en mindre grupp bildas av en del av en större grupp. Några utgör ofta kärnan i gruppen. Andra vill vara med och så finns det de som inte vill vara med. Det kan bli en vis kamp mellan kärnan och de som vill vara med men som kärnan inte vill ha med. Det kan också uppstå en kamp mellan dem som kärnan vill ha med men som inte vill tillhöra gruppen. Allt detta löses i det första stadiet.

När gruppen har bildats går den in i ett stadium där rangordning och roller ska klaras ut. Ofta är det mer än en som vill vara ledare, men ibland vill ingen det. Det kan också hända att gruppen har en utpekad ledare och en annan faktisk ledare, en person som gruppen inofficiellt följer. Alla medlemmar ska ha funktioner och det kan bli kamp om vem som ska ha vilken roll. Hur det slutar beror både på viljor och kompetens. Även om jag är mest kompetent att inneha en viss roll, kan någon annan vara starkare när det gäller att hävda en plats i den rollen. Det andra stadiet kan pågå länge. Vissa grupper kommer aldrig förbi det.

Om gruppen kommer förbi det andra stadiet följer ett stadium där gruppen kan arbeta effektivt och där alla är mer eller mindre komfortabla i sina roller och med den rådande hierarkin. Hit är det dock inte alla grupper som når.

Extra intressant är det att notera vad som händer med gruppen om någon medlem försvinner eller tillkommer. Då faller den tillbaka till första stadiet igen och får arbeta sig upp till andra stadiet. Alla måste "slåss" för sina roller igen. Försvinner den tidigare ledaren kan någon annan kämpa för den platsen. Kommer det in en starkare person kan han eller hon peta undan den tidigare ledaren som i sin tur petar undan någon, och så vidare. Detta gäller alla roller i gruppen. Varje förändring nollställer gruppen. Det kan dock gå fortare att ta sig förbi ett stadium andra, tredje, fjärde gången.

FIRO-teorin gäller alla grupper: På arbetsplatser, i familjer, i kamratgäng och så vidare. Inte ens i familjer är det säkert att gruppen når det tredje stadiet. Många familjer bryts upp innan de når dit.

Det är bra att känna till och förstå FIRO-teorin eftersom den "drabbar" oss ett stort antal gånger i livet. Det kan vara intressant att fundera över i vilket stadium arbetsgruppen befinner sig, eller familjen. Vilka ingår? Vem bestämmer? Vad har var och en för roller? Fungerar gruppen bra? Ibland kan barn kämpa om platsen som ledare för gruppen "familjen". Då är det viktigt att någon av de riktiga ledarna, föräldrarna, visar att det inte går för sig. I sinom tid kan barnen kämpa för en plats som ledare för familjen, men då oftast som ledare för en egen familj.

Det fungerar likadant i djurriket. Bland annat har jag hört talas om hundfamiljer där hunden har lämnats bort medan en nyfödd "medlem" kommer hem. Detta för att hunden ska finna den nya medlemmen hemma och inte uppfatta den som en inkräktare i gruppen. Det är också viktigt att hunden förstår att den ligger lägst på rangskalan, efter det nyfödda barnet. Annars kan den få för sig att hävda sig mot barnet som ju både mentalt och fysiskt är svagare.

den 10 mars 2004

   1.0

Emanuel Sidea hörde av sig och pekade på en text han har skrivit. Han har börjat använda en modifierad variant av en statusrapporteringsmodell jag skrev om förra veckan. Han ingår i en tidningsredaktion vars medlemmar är spridda över landet och inte har möjlighet att träffas regelbundet. Med rapportmodellen hoppas de få bättre överblick över vad alla sysslar med.

Det vore roligt att höra om erfarenheter när de har provat ett tag.

den 7 mars 2004

   Peter skickade en kommentar till min text om statusrapportering i företag och organisationer. Jag tyckte att den var bra och bad att få lägga ut det. Peters text fyller i flera luckor i det jag skrev. Så här skrev han:

den 5 mars 2004

   I många organisationer, bland annat på min arbetsplats, är det ingen som har full kontroll på vad folk sysslar med och hur arbetssituationen upplevs. Det är förståeligt eftersom det är många människor med olika arbetsuppgifter. Jag tycker att det är ett problem och har funderat över hur det går att lösa.

Min lösning bygger på att man samlar information nerifrån och uppåt och att man på varje nivå bara rapporterar vidare det som är av betydelse för nivån ovanför.

På lägsta nivån finns varje enskild medarbetare. En gång i veckan, eller så ofta det behövs, får alla rapportera fyra saker till sin närmaste chef: Allmän status, vad de har gjort sedan föregående rapportering, vad de ska göra fram till nästa rapportering och om de har några problem som de behöver hjälp att lösa.

Allmän status kan vara bra, dåligt eller varken eller. Det skulle i princip räcka med att rita en gubbe vars mun visar status :-) :-| :-( på rapporten. Det visar snabbt hur var och en uppfattar sin situation. Vad de har gjort och vad de ska göra rapporteras kortfattat i punktform och det är bara de viktigaste sakerna som ska tas upp. Eventuella problem ska vara sådana som inte kan lösas på egen hand.

De närmaste cheferna ser snabbt hur läget är i deras grupper. Både hur den allmänna uppfattningen om arbetssituationen ser ut och vad som är på gång. De sammanställer detta på en högre nivå och rapporterar det vidare. Det betyder att de tar bort det som inte anses vara viktigt för nästa nivå. Det de rapporterar ska spegla det de har tagit emot.

På nästa nivå görs samma procedur om igen: Sammanställning och rapportering av allmän status, vad som har gjorts och vad som ska göras, samt eventuella problem som måste lösas.

Och så vidare till högsta nivån.

När detta har gjorts nerifrån och upp bör alla känna till hur läget ser ut, sett ur medarbetarnas perspektiv. Cheferna gör samma sak, nerifrån och upp. Då får man en till bild. Det kan vara intressant att se om bilderna skiljer sig åt eller om medarbetare och chefer i organisationen har ungefär samma uppfattning om läget.

Det finns många tänkbara vinster med detta. På varje rapporteringsnivå går det att se om man arbetar mot samma mål och om det finns överlappningar mellan olika enheter. Problem lyfts fram löpande och det är mottagaren av en problemrapport som ansvarar för att antingen hitta en lösning, eller skicka den vidare till nästa nivå. Vill man göra stora förändringar i inriktningen av verksamheten blir det lättare att se vilka förändringar som behöver göras var. Motivationen hos medarbetarna bör stiga när de vet att det finns någon som är intresserad av hur de mår och vad de gör.

Tidsåtgången på varje nivå bör inte behöva vara mer än max 10-15 minuter per rapporteringstillfälle. Vinsterna bör bli stora. Rapporteringen kan antingen skötas med papper och penna eller med systemstöd.

den 3 mars 2004

   Hans Andersson, projektledare och partner på reklambyrån Forsman & Bodenfors, har blivit tillfrågad vad som skiljer dem från deras konkurrenter, med tanke på att de har fått fler Guldäggsnomineringar:

Det är en inställning jag gillar. Det är okej att göra saker som slutar som skräp. Så länge som några saker blir riktigt bra gör det ingenting om vägen till framgång går via dåliga idéer.

Vi är ofta alldeles för dåliga på att misslyckas. Många gånger låter vi hellre bli att göra något, än riskerar ett misslyckande. Ändå kan vi konstatera att det bland människor som har lyckats ovanligt bra brukar finnas många historiska floppar.

• Prova många idéer.
  
• Satsa på dem som verkar bli bra.
  
• Var inte sentimental när det gäller saker du har trott på, men som inte utvecklas som tänkt.

Det gäller både professionellt och privat.

Rutinerad reklambyrå leder i år igen Forsman & Bodenfors leder Guldäggsligan

den 29 februari 2004

   Apropå bruksanvisning för defibrillatorer skrev Bengt O. Karlsson så här i ett brev:

Här följer därför bruksanvisningen:

I boken, I värsta fall, finns ytterligare några hjälptexter, men då det förmodligen är bråttom vid dylika tillfällen, har jag utelämnat dem.

För säkerhets skull följer här också beskrivningen för "så här tar du dig fram längs taket på ett framrusande tåg för att sedan klättra in i det" (förkortat):

I slutet finns ett observandum i vilket det står:

den 26 februari 2004

   I dag levererades min senaste bokbeställning. Bland tipsen i boken I värsta fall läser jag "Så här använder du en defibrillator". En defibrillator använder "man" för att få igång ett hjärta som har råkat ut för stillestånd. Jag undrar när man råkar ha en defibrillator utan åtföljande operatör.

Ett annat avsnitt har rubriken "Så här hoppar du från en motorcykel till en bil". Det är illustrerat så det borde inte vara så svårt. "Så här tar du dig fram längs taket på ett framrusande tåg för att sedan ta dig in i det", är rubriken på ytterligare ett avsnitt.

Jag ser redan nu att det här är en bok jag kommer att ha mycket glädje av.

En annan bok som också borde finnas i var mans attachéväska, är Don't try this at home. Titeln syftar nog på att det inte brukar hända någonting spännande hemma.

"Shut down an out-of-control nuclear reactor", "Sink a submarine", "Break into Fort Knox" och "Conduct a SWAT-team hostage rescue" är några kapitel som borde höra till allmänbildning.

Den tredje boken är Actionhjältens handbok.

"Hur man stoppar en kula med sin egen kropp." I lumpen fick vi lära oss "hur man undviker att stoppa en kula med sin egen kropp". (Man ska ligga platt på marken och se till att hålla ner hälarna.)

"Hur man fångar någon i luften när man själv saknar fallskärm." När man hamnar i den situationen är det guld värt att veta.

"Hur man framställer och använder kärleksdrycker" och "Hur man förvandlar sexuell attraktion till hysteriskt, passionerat sex". Det här är tydligen en bok som borde ha delats ut i gymnasiet.

"Hur man är beredd på vad som helst". Författarna har uppenbarligen inte träffat Emmy.

"Hur man stoppar ett bröllop."

Med de här böckerna kommer jag att kunna sysselsätta mig hela våren. Det kanske är dags att låta sy benfickor på kostymerna.

den 24 februari 2004

   Eva P skrev för ett tag sedan om hur hon såg sin framtid.

Det finns undersökningar gjorda bland studenter, bland annat i USA, som visar att de få (2 procent har jag för mig) som satte upp mål i livet anser sig vara mer nöjda med sina liv än dem som inte gjorde det. Uppföljningen gjordes 10 eller kanske 20 år efter examen. De hade skrivit ner sina mål och uppdaterade dem när de förändrades. Det är ju inte säkert att målen ser likadana ut när man studerar som tio år senare, till exempel.

De som hade skrivit ner sina mål hade dessutom i högre grad uppnått ekonomiskt välstånd och personlig framgång.

För inte så länge sedan skrev jag också ner hur jag ser mitt liv om tio år. Jag har alltid haft ganska tydliga mål, men tidigare har jag bara haft dem i huvudet. Genom att skriva ner dem hoppas jag kunna konstatera att jag faktiskt uppnår dem och att det inte bara är något jag inbillar mig att jag gör.

"Listor" är bra sätt att få saker gjorda. De tillfällen då jag gör en lista, får jag betydligt mer gjort än de gånger då jag bara "hoppas" få någonting gjort. Även om listan är lång brukar jag förvånas över hur fort det går att utföra det jag har föresatt mig. När listan är avklarad är jag ledig. Det är upp till mig om det ska bli tidigt eller sent på dagen.

Det är inte konstigt att listor är en väg till framgång. En lista innehåller tydliga mål. En vag förhoppning om att få något gjort är inte lika tydlig. Listor blir gärna självuppfyllande profetior.

Listor är också bra sätt att organisera arbetet. Det är lättare att se vilka beroenden som finns mellan de olika sakerna. En lista behöver inte vara en lista. Det går lika bra, eller bättre, att göra den som en mind map. Veckodag, datum eller liknande i mitten, numrerade aktiviteter på grenar ut från mitten och detaljer ut från grenarna. Numreringen är till för att det viktigaste ska bli gjort först och för att hålla reda på beroenden mellan aktiviteter.

den 22 februari 2004

   Vi hade affärsplanering på jobbet den här veckan. Affärsplanering går ut på att göra en plan för det kommande året eller åren.

På grund av omorganisationer ser vi annorlunda ut i år jämfört med de senaste åren. Det fick till följd att vårt syfte, vad vi ska göra för vilka och varför, behövde definieras om. Av gammal vana försökte vi beskriva syftet verbalt i några meningar. Det blev inte så lyckat. Det var svårt att se några tydliga avgränsningar. Det var lätt att uppfatta det som att vi skulle göra nästan allt.

Under en paus började jag och en kollega spåna fritt med hjälp av en mind map. Det centrala ska placeras i mitten av mindmappen. Ganska snabbt hittade vi ett ord som kan ses som ett fundament för vår verksamhet. Kring det blev det fyra grenar som i sin tur förgrenade sig ytterligare. På det här sättet åstadkom vi tydliga avgränsningar. Det som inte ryms inom ramen för vårt centrala begrepp, ingår inte.

När de andra kom tillbaka från kaffepausen beskrev vi tankarna bakom mindmappen och bad om synpunkter. Några ytterligare detaljer lades till. Sedan var vi klara med beskrivningen av vår verksamhet. Det hade tagit drygt tio minuter och vi var ganska nöjda allihop.

Bilden här bredvid är en beskrivning av hela affärsplaneringsdagen. Åtta timmars arbete sammanfattat på ett A3-papper. Originalet var lite kladdigare och innehöll dubbleringar som jag upptäckte och tog bort när jag skrev rent den. Med hjälp av mindmappen skulle jag lätt kunna beskriva vår affärsplanering detaljerat under flera timmar för någon som inte var med.

den 12 februari 2004

   Svenska Dagbladet Näringsliv har en artikel om stress. Det är en intervju med Babben Larsson. Hon säger:

Vidbränd - inte utbränd

den 11 februari 2004

   Disney, Viacom med flera stämde amerikanska Replay-TV därför att deras TV-inspelare gjorde det möjligt att hoppa över all reklam i TV-programmen. De tänkte också stämma alla de konsumenter som hade köpt deras produkt.

Stämningen lades ner när möjligheten att hoppa över reklam togs bort.

Är stämning rätt sätt att få människor att se reklam och köpa ett företags produkter? Själv är jag ytterst tveksam. Reklamköp ser jag som en affär mellan reklamköpare och det företag som tillhandahåller reklamplatsen. Det går inte att tvinga någon att titta på reklam. Vad skulle hända om Hennes & Mauritz fick för sig att stämma alla som tittar bort när de går förbi deras reklamtavlor?

Om Disney och Viacom i stället ställde sig frågan varför någon kan vilja hoppa över deras reklam tror jag att de skulle komma närmare lösningen. Det kan vara så enkelt som att göra reklam som människor vill se.

Jag låter mig gärna roas och blir jag road av reklam ser jag den. Det händer ibland att Cattis ropar in mig till vardagsrummet och säger till exempel: "Den här reklamen måste du se. Den är så himla bra!" Då har man lyckats. Det finns reklamfilmer jag själv gärna ser om några gånger just därför att de tilltalar mig.

Tvång är en dålig väg till framgång. Ge mig något jag vill ha och jag tar det.

Vad lär de sig på reklamskolorna? Att marknadföring görs bäst i en rättssal?

den 26 januari 2004

   Författaren Og Mandino har skrivit:

Alla kan påverka. Enskilda människor har möjligheten att påverka mer än stora mediaföretag, om de koncentrerar sin ansträngning på ett sätt som mediaföretag inte kan.

Liknelsen med vattendroppen som över tiden gräver ett hål i berget, medan flodvågen slår till med våldsam kraft och försvinner utan spår, är bra.

den 13 januari 2004

   I dag hämtade jag ett par skor hos skomakarn.

Ungefär en gång vartannat år lämnar jag in dem för renovering. Jag lämnade dem i går och bad att få klackarna lagade och nya tåhättor ditsatta. De såg ganska skräpiga ut trots att jag sköter dem rätt bra. I och med att jag använder dem 2-3 dagar i veckan året runt, oavsett väder, hinner de slitas en del på två år.

När jag fick tillbaks dem såg de nästan nya ut. 240 kronor. De är säkert tio år gamla och har nog många år kvar. Jag gissar att de kostade omkring 1500 kronor när jag köpte dem. Sedan dess har jag kanske lagt ut ytterligare 1000 kronor på "service" och någon hundralapp på skosnären. Knappt 3000 kronor totalt, exklusive skokräm, för ett par ursköna snygga skor i tio år. Det är 300 kronor om året. Hur många skräpskor som inte går att laga får man för det och hur sköna är de i jämförelse?

Kvalitet och omvårdnad lönar sig. Det gäller nog inte bara skor.

den 1 januari 2004

   Vem snodde Osten?

Metaforer kan vara kraftfulla verktyg. Ost används som metafor för vad vi vill ha ut av livet i Vem snodde Osten? av Spencer Johnson. Det är en kort och snabbläst berättelse om Sniff, Snabb, Suck och Stön. Sniff och Snabb är möss. Suck och Stön är pysslingar.

Sniff och Snabb tänker inte så mycket, de bara letar efter ost. När de hittar den äter de och när den tar slut springer de vidare och letar efter ny ost. Nostalgi är inte deras grej.

Suck och Stön blir lätt bekväma och lever i tron att saker ska kunna förbli ungefär så som de är vana vid.

De fyra varelserna representerar olika människotyper. Alla är på jakt efter Ost. När Osten tar slut reagerar de ganska olika. Sniff och Snabb drar vidare i jakt på ny Ost. Suck blir först förvirrad och undrar om inte Osten kommer tillbaka eftersom han är van vid att den brukar finnas på samma plats. Till slut inser han att det inte är någon som har snott Osten, utan att den faktiskt har tagit slut. Då börjar han leta efter ny Ost. Stön tror stenhårt att någon har tagit hans Ost. Han är inte beredd att leta efter ny Ost eftersom den han hade, enligt honom, var den bästa Ost man kan ha och den som har tagit den kommer att lämna tillbaks den. Han stannar och väntar på att den ska komma tillbaka medan han själv sakta tynar bort.

Alla kan nog känna igen sig i minst en av de fyra varelserna när det gäller förhållandet till förändringar. Många är en Suck eller Stön. Jag är en kombination av Suck och Sniff med vissa drag av Stön.

I slutet av boken finns det en sammanfattning av budskapet:

Vem snodde Osten? passar både för företag och enskilda människor. Alla borde läsa den och ta chansen att lära sig något om sig själva och sitt förhållande till förändringar. Det går inte att undkomma förändringar. Den som driver dem eller njuter av dem kan få ut mest av dem. Det är en fråga om att komma över sin egen rädsla för det okända.

På engelska finns Vem snodde Osten? i en version för ungdomar och en för barn också.

den 22 december 2003

   Peter tipsade om en sida där det diskuteras anteckningsmetoder. Närmare bestämt hur Bill Gates antecknar.

Bill Gates använder, enligt Ron Howard, en metod som bygger på kvadrater. Han delar tydligen upp pappret i kvadrater och använder olika kvadrater till olika typer av anteckningar. På det viset kan han snabbt hitta olika typer av noteringar snabbt. Frågor verkar han placera nertill på sidan.

Det verkar inte vara ett känt noteringssystem som Bill Gates använder. Det påminner om ett system som kallas The Cornell note-taking system. Pappret delas in i två kolumner. Den ena är som en marginal i vänsterkanten, ungefär en tredjedel bred, och används för nyckelord eller en överblick. Den högra används för anteckningarna. Rubriker stryks under, huvudidéer skrivs med ett indrag under rubriken och detaljer som utvecklar huvudidéerna skrivs med ett indrag under huvudidéerna. Nyckelordskolumnen kompletteras efter att anteckningarna är gjorda, vid genomgången. I den ska nyckelord, frågor och andra idéer skrivas. Nyckelordskolumnen kan användas för repetition.

Förutom linjära anteckningar (vanliga anteckningar där texten skrivs rad för rad och sida för sida) har jag använt mindmapping. Mindmapping verkar passa mig bättre än Cornell-anteckningar. I mindmaps går det att knyta ihop vilka delar som helst visuellt utan hänvisningar till andra ställen i en text, som i linjära anteckningar. Cornell-anteckningar verkar dock vara ett bättre alternativ än vanliga linjära anteckningar eftersom de förenklar repetition.

---

Det finns många bra saker att lära sig om inlärning. Nätet är fullt av information. Mycket är på engelska. Jag skulle vilja starta en svensk wiki om inlärning. Tips om hur man lär sig. Det är roligt att lära sig när man vet hur man gör. Den som är duktig på inlärning kan lära sig vad som helst. Bland annat York University har en del bra information om studieteknik.

den 16 december 2003

   Jag läser Leaping the abyss av Gayle Pergamit och Chris Peterson.

Den handlar om hur man får människor att samarbeta och dra nytta av sina gemensamma styrkor. Jag har alltid tyckt om idén om gruppgenialitet, att grupper kan bli mycket mer intelligenta än summan av intelligensen hos varje person. Det går att uppnå en sorts hävstångseffekt där gruppmedlemmarna förstärker varandra.

Tanken med modellen i boken, är att företag och organisationer ska använda den för att göra stora och nödvändiga förändringar på kort tid. Ett intensivt tredagarspass ska räcka för att peka ut den nya riktningen.

Det finns några intressanta tankar i boken. En är att det är viktigt att alla deltagare är med på hela övningen. Resonemanget går ut på att det är i slutet av den sista dagen som de verkliga resultaten uppnås. De säger att ungefär 80 procent av resultatet uppnås de sista 20 procenten av tiden. Därför är det inte tillåtet att lämna sessionen i förtid. Det får i princip inte finnas något som är viktigare än företagets framtid när processen har påbörjats.

En annan intressant tanke är att vissa grupper, som inte är homogena, kan behöva genomgå en gemensam erfarenhet som binder dem samman. Något som ställer dem på samma sida om de från början har lite olika syn på vad de ska uppnå och kanske inte ens kan komma överens. Det påminner mig om min egen idé att man kan behöva slå sönder grupper för att de ska fungera bättre. Gamla strukturer kan vara ett hinder.

En tredje intressant idé är att alla som deltager i tredagarsworkshoparna ska vara fritidsklädda. Dels därför att det ska vara bekvämt och dels därför att kläder kan signalera hierarkier, vilket man vill undvika i dessa sammanhang. Än en gång är det vad som sägs och inte vem som säger det som är viktigt.

Detta är en väldigt viktig hörnstolpe för mig. Vårt samhälle bygger inte på de bästa idéerna. Det bygger på idéer från dem som är bäst på att föra fram sina idéer. Det är en oerhört viktig skillnad. Ta en populär politiker som exempel. Har han uppnått sin position därför att hans idéer är de bästa, eller ens därför att han kan föra fram de bästa idéerna? Jag tror inte det. Utseende, karisma, kontakter och mycket annat är viktigast i de sammanhangen.

Om vi verkligen ville ha ett samhälle byggt på de bästa idéerna skulle vi kanske ha ett demokratiskt system utan människor. Det låter sterilt och kallt, men det skulle kunna vara ett system som det inte gick att korrumpera eller manipulera. Om vi bara fick rösta på idéer, utan inblandning av människor, tror jag att vi skulle kunna få ett samhälle som fungerade ännu bättre. Människor behövs på andra håll, men inte i politiken. Eller är det själva politiken som inte behövs? Nej, det är nog människorna.

Jag har inte funderat över hur ett sådant politiskt system skulle se ut. Det vore svårt att få igenom det med tanke på att det skulle göra alla politiker arbetslösa. Dessutom skulle det innebära en stor utmaning att föra fram och driva igenom det utan att låta några människor synas i processen. Vem skulle lyssna på förslag att reformera vår demokrati från grunden, utan att veta vem som stod bakom idén? Det är det som är problemet. Vi litar inte riktigt på oss själva. Vi behöver någon som vi litar på och som står för de idéer vi ställer oss bakom. Ett moment 22.

den 9 december 2003

   Svenska Dagbladet har i dag en artikel om körteknik för bil. Rubriken är: Polisen sparar miljoner med rätt körteknik.

Med rätt körteknik kan man minska slitaget på bilen och bränsleförbukningen, öka hastigheten och minska avgasutsläppen. Dessa knep lärs ut till studenter på Polishögskolan:

   Små förändringar kan kräva stora förändringar.

Jag skrev en gång om grupper, att i vissa fall kan man bli tvungen att slå sönder en grupp för att förändra den. Samma resonemang gäller nog enskilda människor också. Många människor ser något hos sig själva som de vill förändra. Det kan vara en (o)vana eller något i deras sätt. De flesta har säkert erfarit hur svårt det kan vara att åstadkomma dessa förändringar. Hur mycket man än försöker lyckas man inte, trots att förändringen kan tyckas rimlig och vettig.

Orsaken till att det är så svårt kan vara att det man vill ändra är en del i något större. Något man inte ser själv. Då kan det behövas en större förändring än det man egentligen vill ändra på. Något som tvingar fram flera förändringar.

Om jag vill sluta äta godis kanske det inte räcker med att bestämma sig för att sluta. Varje gång jag kommer förbi kiosken på vägen hem tar jag den vanliga svängen förbi godishyllan och köper en chokladkaka. Det spelar ingen roll om jag har bestämt mig för att inte göra det. Det är en del av en större rutin. Lösningen skulle kunna vara att ta en helt annan väg hem samtidigt som jag bestämmer mig för att inte äta godis. Då slår jag sönder hela den övergripande rutinen och kan bygga en ny rutin där chokladköp inte ingår.

Vill jag gå ner i vikt är vilja kanske inte nog. Det kan krävas att jag vänder upp och ner på mina matrutiner så att jag blir tvungen att ändra på allt som har med mat och matlagning att göra.

Bestämmer jag mig för att börja motionera, och försöker passa in det i mitt vanliga schema, är det lätt att det misslyckas. Fanns det inte plats för motion tidigare, lär det inte finnas det bara för att jag bestämmer mig för att börja motionera. Jag måste sluta med något annat först. Då kanske det är lättare att ändra på andra rutiner och vanor samtidigt så att allt är nytt. På det sättet blir inte just motion en ny vana, utan en del i något större.

Ett nyårslöfte att sluta röka kan vara svårt att hålla. Rökning är en vana som har en självklar plats i livet. Jag kanske röker varje gång jag går till och från bussen, eller medan jag talar i telefon på jobbet. Då är det inte säkert att det räcker med att bara bestämma sig. Tomrummet måste fyllas med någonting. Då är det enklare att bryta upp de gamla rutinerna helt.

Om jag är missnöjd med mitt liv, är små positiva förändringar eventuellt inte tillräckligt för att vända på det. Kanske behöver jag flytta eller byta jobb. Eller både och. Om jag ändrar på tillräckligt mycket, och bygger upp nya rutiner och vanor, kan jag se till att de har en positiv inverkan på mitt liv. De gamla vanorna, de jag förknippade med mitt dåliga liv, finns inte längre kvar. Då är det lättare att se de positiva sakerna om jag bestämmer mig för det.

Alltså, stora ändringar kan krävas för att uppnå små förändringar.

den 5 december 2003

   Peter skriver om en bok särskilt utformad för snabbläsning.

Boken heter A timeless way of building och är skriven av Christopher Alexander. Jag klipper in Peters citat från bokens läsinstruktion:

Paul R. Scheele har i sin The photoreading whole mind system gjort andra typer av anpassningar för att boken ska vara snabbläst. Det finns olika "rutter" beroende på hur lång tid man vill lägga på att läsa den. Med olika rutter får man läsa olika mycket, det vill säga den som tar en snabb rutt får läsa färre detaljer. Rutterna är markerade på olika sätt i marginalen på varje sida.

Jag har funderat över möjligheten att göra innehållsförteckningar med korta beskrivningar av varje kapitel, så att man kan få en bra övergripande bild av ämnet redan när man läser dem. Utöver detta tycker jag att kapitelrubriker ska vara utformade så att de beskriver vad kapitlen handlar om. Det låter självklart och borde vara självklart. Jonas Söderström skriver om det i Att skriva för webben, en bok jag återkommer till emellanåt. Där finns en hel del värt att tänka på för den som skriver mycket eller lite.

den 1 december 2003

   Telia har "Go". Vodafone har "Live!". Comviq var sist av de tre stora mobiltelefonbolagen att lansera en paketerad GPRS-tjänst. Den heter "Go Live!"

Jag tycker att det är ett smart drag av Comviq att döpa tjänsten till "Go Live!". Det finns en antydan om att den har allt som Telia Go och Vodafone Live! har. Samtidigt kan de kanske dra nytta av både Vodafones och Telias marknadsföring av sina GPRS-tjänster.

Man kommer ihåg Live! och Go, men kanske inte vilka som står bakom dem. Det finns en chans att Comviq får lite gratisreklam. När kunden går förbi ett försäljningsställe för Go Live! ringer en klocka som säger: "Just det, det var den där tjänsten man kunde köpa till telefonen." Det stämmer ju, fast det var egentligen en annan tjänst, men nästan likadan. All reklam för Go och Live! blir samtidigt reklam för Go Live!. Så tror jag.

Det påminner om när Tele2 (samma koncern som Comviq) kallade sig för "det fria televerket" i sin marknadsföring. Det blev de förbjudna att göra, men då var det redan för sent. "Alla" visste vilka "det fria televerket" var och ännu mer reklam fick Tele2 när domen föll. Det stod om det i alla tidningar. På den tiden var Telia (som hette Televerket) antagligen ännu mindre omtyckta än nu.

den 18 november 2003

   Kamp om olja har varit huvudingrediens i många krig. En annan, ännu viktigare, vätska har vid endast ett tillfälle lett till krig.

Anders Jägerskog vid Linköpings universitet har gjort en doktorsahandling om hur brist på vatten har hanterats. Det visade sig att det vid ett tillfälle, för 3000 år sedan, har startats ett krig om vattentillgångar. I alla andra fall har parterna samarbetat.

Vad är det som gör att dessa två vätskor behandlas så olika när det råder brist på dem? Jag spekulerar i att det är så enkelt för en förlorande part att förstöra vattnet för den vinnande parten i ett krig, att bägge inser att samarbete är bäst. Om man samarbetar ligger det i alla parters intresse att vattnet är tjänligt, det vill säga de kommer att kämpa för att hålla det rent. Varför kan det inte fungera likadant med olja?

Överdriven rädsla för vattenkrig

den 4 november 2003

   Allting kan vara omöjligt.

Jag stod i köket när Joey kom in och skulle göra mackor till frukost. Han tog limpan ur påsen, sträckte sig efter kniven och sa: "Den kommer att bli sned". Därefter skar han en mycket sned brödskiva som var lövtunn på ena sidan och drygt två centimeter tjock på den andra.

"Du kommer att skära sneda brödskivor hela livet", sa jag till honom. Han slutade breda smör på smörgåsen och tittade på mig. "Nä, varför det?", svarade han efter en stunds tystnad. "Jo, du kommer att säga att du kommer att skära en sned skiva och sen gör du det. I morgon och nästa dag och resten av livet", fortsatte jag lite provocerande. Det lät nog inte riktigt klokt för han tittade på mig och log, sen fortsatte han: "Fast någon gång kommer jag att lära mig det." "Varför tror du det", frågade jag. "När jag är vuxen kommer jag ju att kunna det", svarade han. Jag fortsatte: "Inte om du inte lär dig det. Varje morgon som du säger att du inte kan skära raka skivor, kommer de inte heller att bli raka. De kan inte bli raka förrän du tror att du kan skära raka skivor. Jag tror att du egentligen kan skära raka skivor nu."

Han fortsatte att breda smör igen, men det såg ut som om han funderade lite också. Det dröjer nog inte länge innan han kan skära raka skivor. En av livets viktiga färdigheter.

   Prissättning är ett intressant fenomen. Fast Company har två bra artiklar om detta.

Den ena handlar om under vilka förutsättningar vi konsumenter är beredda att betala mer för en produkt eller tjänst. Tre kriterier måste vara uppfyllda: den måste ha tekniska fördelar, den måste ha funktionella fördelar och den måste ha känslomässiga fördelar, det vill säga den måste få konsumenterna att känna något speciellt. Det handlar om riktig kvalité, inte marknadsföringstrick.

Den andra artikeln handlar om hur man kan höja vinsten utan att höja priset. En av slutsatserna är att man ska börja sänka priserna tidigare, men i stället sänka dem mindre än vad som är brukligt vid traditionella utförsäljningsreor.

Som konsumenter handlar vi inte alltid logiskt eller i enlighet med ekonomisk teori. Om ett företag säljer två ungefär likadana produkter och den ena kostar 149 kronor och den andra 199, säljer vanligtvis den för 149 kronor bäst. Vad händer med försäljningen av de två produkterna om en konkurrent börjar marknadsföra en i stort sett likvärdig produkt, men lite tjusigare, och till ett högre pris, exempelvis 349 kronor? Då blir plötsligt produkten för 199 kronor storsäljaren. Ologiskt, men det är ett verkligt exempel.

En annan anekdot, som en vän brukar berätta ibland, handlade om två bilföretag. Vilka företagen var spelar ingen roll. Det ena var väletablerat inom marknaden för dyrare personbilar. Det andra var en nykomling med ambition att bryta sig in på samma marknad. Det nya företagets vapen var pris och prestanda. De gjorde minst lika bra bilar och de tog 100000 kronor mindre betalt för dem. På det etablerade företaget undrade man hur man skulle möta denna nya konkurrent. "Höj priset", sa en chef. Det gjorde de. Försäljningen ökade trots att bilarna i övrigt var oförändrade. Kunderna upplevde att de fick något mer och det räckte.

Håkan kommenterar Influence som bland annat tar upp prissättning, även om det inte är så ingående. Jag skulle vilja läsa mer om just prissättning.

Which price is right?

The price is right

den 24 oktober 2003

   En av mina personliga strategier, är att gå i manuella trappor i stället för att åka rulltrappa. Jag resonerar så, att om jag tycker att det är jobbigt är jag i behov av det, och om det är lätt kan jag lika gärna göra det därför att det är nyttigt.

den 23 oktober 2003

   I kväll kom det ett brev från grannsamverkansgruppen:

Vi får väldigt bra och snabb information. Nästa steg är väl att vi kan följa tjuvarna live via datorn medan någon av grannarna följer efter dem med en 3G-mobil och filmar.

Med alert hund, och Cattis vaken stora delar av nätterna, borde vi dock ha goda möjligheter att klara oss ifrån inbrott.

den 21 oktober 2003

   Budgettider.

Varje år avkrävs alla avdelningar en budget. Det läggs ner mycket tid på budgetarbetet. Alla vill göra så bra budgetar som möjligt. Det är inte helt problemfritt.

Budgetarbetet börjar vanligtvis i september och pågår intensivt större delen av oktober och sedan i något mindre omfattning fram till omkring årsskiftet. De flesta blir inblandade i något skede och en del arbetar tidvis mer eller mindre heltid med budgeten.

Affärsplaneringen, där det bestäms vad som ska göras de kommande 1-3 åren, görs ofta någon gång under perioden september till december. Inte sällan efter budgeten alltså. Först bestäms vad verksamheten ska kosta och därefter dess inriktning. Det är inte helt orimligt att tänka sig att göra tvärt om, så att ekonomin är kopplad till vad som behöver göras i stället för tvärt om. Så brukar det dock inte vara.

I början av budgetperioden skickas det ut riktlinjer och förutsättningar för arbetet och vad det ska leda till. Dessa riktlinjer är som en bibel. Till dess att de ändras. Det brukar ske flera gånger. En hel del arbete läggs därför ner i onödan, innan riktlinjerna är ändrade sista gången. Det svåra är att det inte finns tid att göra allt arbete när de sista förändringarna är gjorda. Därför måste de börja arbeta så fort som de första förutsättningarna kommer.

En typisk riktlinjeförändring kan vara att säga att "ta reda på vad vi måste göra nästa år" i stället för "ta reda på vad vi bör göra nästa år". En sådan förändring innebär att mycket arbete behöver göras om. Den som ändrar riktlinjerna förstår antagligen inte effekten av att precisionen i dem förändras.

När budgeten är lagd ska den gås igenom och godkännas av ledningen. Det brukar resultera i krav på generella kostnadssänkningar på x procent eftersom kostnaderna alltid anses vara för höga.

Dessa krav uppfattas många gånger som spel för gallerierna, eftersom ledningen inte har den detaljkunskap som behövs för att göra en rimlig budget på rätt nivå. De har ju en gång delegerat ansvaret till dem som kan det. På grund av detta är det mer eller mindre standardförfarande att lägga till buffertar i budgeten. Buffertarnas funktion är att ge ledningen något att skära i utan att det påverkar verksamheten. Ledningen vet om att det läggs in buffertar så de brukar ta till i överkant när de ställer sina besparingskrav. Det har de som gör budgeten förstått så de lägger in större buffertar. Ledningen brukar gå igenom budgetarna i flera omgångar, så att de hamnar på den nivå de har bestämt sig för från början.

När budgeten är lagd arbetar alla vidare som vanligt. Behöver någon göra något som inte finns med i budget omfördelas pengar från något man ändå inte hinner göra. Är det ett större projekt, som inte ryms inom den godkända budgeten, får man begära mer pengar. Det brukar inte vara något problem om det bara går att visa att det är lönsamt att driva projektet. I annat fall ska det ändå inte göras. I och med denna möjlighet har budgeten i verkligheten inte så stor betydelse för det praktiska arbetet.

---

Budgeten läggs av dem som vet vad som behöver göras. Den skärs ner till en nivå som ledningen tycker är lagom och utfallet styrs av dem som vet vad som behöver göras.

Efter alla år kan man tycka att en budgetprocess borde vara någorlunda inarbetad och effektiv.

den 10 oktober 2003

   17 hemliga råd om inlärning - en bok om studieteknik.

Norrmannen Ivar A. Bjørgen har skrivit en underbar bok om studieteknik. Den passar nog alla som befinner sig i en skolmiljö som elever och riktar sig kanske främst till ungdomar.

Boken innehåller 17 råd om inlärning och den är skriven med mycket humor även om den i grunden är allvarligt menad. Här får man lära sig att skriva fusklappar, skolka, tjuvkika på klasskompisens arbete, lyssna på musik på lektionerna, att rita mind maps och mycket annat. Även de råd som låter uppviglande (skriv fusklappar och skolka) har mycket klara och goda syften.

Att tjuvkika på kompisens arbete handlar egentligen om att samarbeta. I grupp lär vi oss mer än var för sig. Kunskapsöverföring är viktigt även i ett klassrum. Tyvärr har skolan i dag kommit ifrån många av de bästa inlärningsteknikerna.

Även lärare har nog en del att lära av boken för flera av tipsen går på tvärs mot en del av deras principer, men av "rätt" anledningar.

   Getting to yes - en bok om förhandlingsteknik.

Roger Fisher, William Ury och Bruce Patton har skrivit denna bok om förhandlingsteknik.

Boken bygger på den enkla principen att en lyckad förhandling gör alla inblandade parter till vinnare. Den som bara är ute efter att få det bästa för sig själv, blir inte inbjuden till så många förhandlingar och är därmed en förlorare i det långa loppet.

En annan viktig lärdom från boken, är att man ska koncentrera sig på intressen i stället för på positioner. Här är ett exempel på det:

Israel ockuperade Sinai-halvön under sexdagarskriget 1967. När Israel och Egypten satte sig ner och förhandlade om fred 1978 var deras krav oförenliga. Israel ville behålla delar av Sinai-halvön och Egypten ville ha tillbaka hela halvön. Alla förslag till lösning förkastades. Problemet var att man hade fokuserat förhandlingarna på positioner. I stället skulle man ha fokuserat på intressen. När man gjorde det kom man fram till att Israels primära intresse var säkerhet. De ville inte ha Egyptiska pansarvagnar posterade vid sin gräns. Egypten å sin sida, var intresserade av suveränitet. Sinai hade varit Egyptiskt territorium sedan faraonernas tid. Efter att under århundraden ha dominerats av greker, romare, turkar, fransmän och britter, hade Egypten återfått full suveränitet och den ville de inte förlora. När detta blev klart enades man kring ett förslag som gick ut på att Sinai skulle återgå till Egypten men till stora delar vara demilitariserad zon. På det viset tillgodosåg man båda sidors intressen.

En tredje hörnsten i förhandlingar, är att ha ett "bästa alternativ". Bästa alternativ är den väg man tar om förhandlingarna misslyckas eller inte leder till en överenskommelse.

Bästa alternativ är samtidigt en försäkring. Man vet att sämre än det bästa alternativet kommer man inte att sluta, vilket kan ge självförtroende i förhandlingen. Ibland kan det till och med visa sig, när man hittar sitt bästa alternativ, att det är bättre än det tänkta resultatet i den förhandling man förbereder sig för.

I en löneförhandling kan bästa alternativ vara ett annat jobb. I en förhandling om köp av en vara eller tjänst kan bästa alternativ vara att köpa en varan eller tjänsten från en annan leverantör.

Livet är fullt av förhandlingar. Därför är den här boken läsvärd för i stort sett alla.

Det finns en bok som heter "Getting past no". Den är skriven av William Ury och bygger på samma grundprinciper som getting to yes. I den är dock utgångspunkten förhandligar där motparten är avigt inställd från början

   Working knowledge - en bok om kunskapshantering.

Denna bok är skriven av Thomas H. Davenport och Laurence Prusak. Den handlar om värdet av kunskap och hur man kan ta tillvara den och återanvända den. Kunskap är dyrare ju mindre den används eftersom den kostar att skaffa sig men är relativt billig och lönsam att vidarebefordra.

Boken tar upp olika sätt att sprida kunskap. Ett av dem är kaffeautomater. I boken hävdas att de är klart underskattade som platser att inhämta kunskap. I motsats till vad många hävdar, är de diskussioner som förs vid kaffeautomater mestadels arbetsrelaterade.

Det finns ett japanskt företag som har dragit kunskapshanteringen så långt att de har en policy som säger att alla möten ska vara öppna, vilket betyder att alla anställda har rätt att sätta sig och lyssna. Det gäller även möten på högsta beslutsnivå.

Är man intresserad av kunskapshantering är den här boken läsvärd.

   Det intellektuella kapitalet - en bok om kunskapshantering.

Leif Edvinsson på Skandia (med Michael S. Malone som medförfattare) har skrivit denna bok som handlar om hur man kan synliggöra och värdera varje företags främsta tillgång: kunskapen eller, som han kallar det, det intellektuella kapitalet.

Skandia har gått så långt att de publicerar sin årsrapport grundad på det intellektuella kapitalet.

Grunden för boken är att ett företag har tre typer av tillgångar:

* Humankapital som är kunskapen hos de anställda.

* Strukturkapital som är vad man har kvar om man tar bort humankapitalet, det vill säga maskiner, dataregister med mera.

* Kundkapital är vad det låter som, företagets kunder.

I boken beskrivs hur man går till väga för att synliggöra dessa tillgångar och hur det gjordes inom Skandia. Boken har väckt mycket uppmärksamhet, inte minst utomlands, för sina nytänkande idéer. Leif Edvinsson tror dock inte att denna typ av redovisning kommer att bli vanlig i brådrasket. Det kräver reformering av hela revisorsbranschen bland annat.

Boken är läsvärd för de annorlunda tankar som framförs. Den kunde vara skriven på ett lite mer underhållande sätt, men alla är inte bra på det och budskapet går fram ändå.

   Good to great - en bok om succéföretag.

Jim Collins har skrivit denna bok. Tillsammans med sitt forskarlag har han kartlagt vad som gör att vissa företag lyckas exceptionellt bra medan andra, till synes likartade bolag, förblir medelmåttor.

För att räknas som ett mästarföretag krävs det att man ska ha haft ett mycket bra resultat och lyckats behålla det i minst femton år. Bland de företag som beskrivs i boken har genomsnittet givit en avkastning som var sju gånger så stor som marknadsindex.

Vad Jim Collins kom fram till i sin studie, var att långvarig framgång inte kommer av en revolution, storslagna visioner eller en karismatisk ledare. Det är långskitigt hårt arbete som lönar sig. Det gäller att ha ett koncept, något man kan bli bäst i världen på, och göra det. Bara det. Det kallar Jim Collins för ett "igelkottkoncept".

Förutom ett igelkottkoncept behövs rätt människor på alla nivåer i företaget. De som inte passar i företaget ska ersättas av personer som gör det.

Den typiske ledaren för ett "Good to great"-företag är en person som alltid ser till företagets bästa, som tillskriver sin personal framgångar och som inte framhäver sin egen person.

Good to great är en mycket läsvärd och intressant bok. Jag tror att både företagsledare, chefer i allmänhet och andra människor har nytta av att läsa Good to great.

   Avancerad förhörs- och intervjumetodik är en mycket intressant bok.

Det kan vara lika effektivt att få en förhörd att minnas genom att denne tänker sig tillbaka till brottsplatsen, som att "valla" honom på den riktiga brottsplatsen. Det är relativt enkelt att få en förhörd att också "minnas" saker som han inte har varit med om. Det kan antingen göras omedvetet, med felaktigt ställda frågor, eller medvetet, med manipulativa frågor. Teknikerna påminner om vad jag har läst om neurolingvistisk programmering (NLP). Jag förstår när jag läser, att det antagligen är lätt hänt att en slarvig förhörsledare kan få fram helt felaktiga uppgifter eller "förstöra" minnen. Det är lite läskigt.

Som förhörsledare är det viktigt att veta hur minnet fungerar. En person som tänker sig tillbaka till en given tid och plats och berättar fritt vad han ser, bör inte avbrytas förrän han är färdig. Det går bra att låta den förhörde betrakta en plats ur olika vinklar och på så sätt få fram mer information. I boken finns en självtest för att belysa detta.

Det är synd att boken har en så tråkig titel för det avskräcker säkert en del från att läsa den. Jag tycker att exempelvis "förhörsteknik" hade varit en bättre titel. Den kunde ha använts tillsammans med en lämplig undertitel. Boken är lättläst och trevligt skriven med många bra exempel.

På baksidan av boken står det att den främst riktar sig till studerande och yrkesverksamma inom rättsväsendet. Poliser, åklagare, andra jurister, personal inom socialtjänsten och kriminalvården. Jag tror att det är betydligt fler än dessa som kan ha nytta och glädje av boken. Man lär sig en hel del om hur människor och minnet fungerar till exempel.

den 6 oktober 2003

   Nu har jag börjat läsa Avancerad förhörs- och intervjumetodik.

I sin beskrivning av boken jämför författarna den med tidigare synsätt på förhörsmetodik och gör en liknelse mellan orienteraren och resenären.

Orienteraren, det tidigare synsättet, har en karta. Med hjälp av den tar han sig på det mest effektiva sättet från start till mål. Med mest effektivt menas det som tar kortast tid.

Resenären, författarnas synsätt, planerar sin väg. Han skaffar sig förkunskaper om de platser han kommer att besöka och interagerar på ett ömsesidigt sätt med människor han träffar på vägen. Han påverkas av resan och de människor han möter och han påverkar själv andra under resan. Resenären utvecklas ständigt.

Författarnas syn på hur en förhörsledare bör vara är sympatisk. De beskriver bland annat hur han, helt i enlighet med vad som beskrivs i böcker om kroppsspråk, ska sitta i förhållande till den som ska förhöras (i vinkel, inte mittemot), hur han ska behandla den som ska förhöras med respekt som människa, oavsett om han antas ha begått grova brott eller inte. Det är brottet förhörsledaren ska ta avstånd ifrån, inte människan som har begått det.

den 22 september 2003

   Om några år ska jag börja motionera regelbundet igen. Och praktisera image streaming. Och ...

Det är lätt att planera att göra saker en annan gång. När man har mer tid och livet förhoppningsvis rullar i ett långsammare tempo. Oftast är det nog när vi tänker så som vi behöver göra de sakerna på en gång. När det är riktigt stressigt, och det känns som om man befinner sig i ett ekorrhjul, är det nog dags att skjuta några "viktigare" saker åt sidan och börja motionera eller ägna sig åt någon annan självisk aktivitet.

Motion kan göra mycket gott. Jag tror att man blir effektivare av att motionera. Helt klart är att man tänker bättre och tål mer i alla fall. Huvudet rensas nog när man anstränger sig fysiskt. Under själva aktiviteten, exempelvis joggning, är det inte lätt att tänka ordentligt.

Den som har provat att lösa matteproblem, som i vanliga fall ligger på gränsen för den egna förmågan, under en joggingtur, vet att det inte går. Kroppen minskar blodtillförseln till de delar av kroppen som inte är absolut nödvändiga för aktiviteten, har jag hört. Kanske fungerar det som en sorts "tvångsvila" för de delar som inte får sin vanliga blodsranson. Man höjer sin intelligens om man håller andan mycket, enligt Win Wenger i The Einstein factor. Då kanske man gör det om man anstränger sig fysiskt också så att inte hjärnan får lika mycket syre som annars.

Problemet med motion, är att det är så enkelt att prioritera bort det. Det är bara om man har upplevt den positiva effekten som man kan förstå det dumma med att inte motionera.

Stressigt? Släpp allt och motionera!

   Vad betyder mest på jobbet?

När jag tänker tillbaka på mina bästa jobb, är det jag först kommer att tänka på inte de uppgifter jag har haft. Det är vilka jag jobbade tillsammans med. Av de jag känner, som inte har trivts så bra med sina jobb, verkar det oftast ha varit bristen på en bra arbetsgrupp som har varit problemet. Själva arbetsuppgifterna har haft mindre betydelse. Samma sak med dem som trivs bra. Det är oftare gruppen än arbetsuppgifterna de beskriver när det berättar om sina roliga jobb.

Jag vet att jag har trivts mycket bra med jobb vars uppgifter har varit allt annat än stimulerande, men där gemenskapen var bra. Mitt allra första riktiga jobb var så. Det var visserligen bara ett sommarjobb så jag kunde inte begära så mycket mer. Mina tråkigaste jobb har inte varit tråkiga på grund av arbetsuppgifterna. De har ofta varit mycket kvalificerade och stimulerande. Det var bristen på en grupp att tillhöra som gjorde dem tråkiga. Lyckligtvis har jag inte haft särskilt många tråkiga jobb, tvärt om.

Ensamma människor blir oftare deprimerade än människor som ingår i en gemenskap. Därför är det inte konstigt om det fungerar likadant med arbeten. Ett recept för den som inte tycker om sin arbetssituation, skulle därför kunna vara att se över i vilken utsträckning den tillgodoser behovet av sällskap, gemenskap och återkoppling. Det kan nog vara ett vanligt problem.

Man ska självklart inte underskatta betydelsen av roliga och utvecklande arbetsuppgifter också. Det borde vara varje människas rätt att ha det.

den 17 september 2003

   De flesta har väl sett hur misstänkta brottslingar förhörs i amerikanska filmer. Det finns många varianter. "Snäll polis och elak polis." "Kompisen har tjallat på dig. Om du inte berättar hur det gick till går han fri och du åker dit på livstid." Jag brukar fundera över vad som är film och vad som är rekommenderade metoder. I en dokumentär om FBI:s agentutbildning nyligen, visade de ett avsnitt från etik-utbildningen. Där var de mycket noggranna med att även brottslingar ska behandlas väl, och inte som i en del polisserier.

På lunchen gjorde jag ett besök på Akademibokhandeln och tittade lite under kategorin "kriminologi". Där fanns en bok som heter Avancerad förhörs- och intervjumetodik:

Det låter ganska spännande. Jag beställde den.

En annan bok som jag också beställde, är Mindhunter av John Douglas. Han har jobbat i 30 år vid FBI och har varit med och utvecklat den teknik för profilering av brottslingar som de använder. Det låter också spännande. 79 kronor kostar den och det kan det vara värt. När jag läste om boken kom jag att tänka på TV-serier som Profiler och CSI.

den 4 september 2003

   I ett av de sista kapitlen av Get anyone to do anything handlar det om att hantera tuffa frågor. Jag tyckte att det fanns några bra tips där.

Det händer att folk ställer frågor som inte har något annat syfte än att anklaga och provocera. Hur hanterar man det på bästa sätt? Är det någon som det går att föra en vettig och sansad diskussion med brukar det inte vara så svårt. Det är när det inte är det som det blir svårt. Det finns några saker som bör undvikas.

1. Försvara dig inte. Att försvara sig ger trovärdighet åt anklagelserna och du hamnar med ryggen mot väggen medan motparten fortsätter att slå.
2. Godkänn inte den spelplan som motparten har ritat upp. Om du bemöter motpartens påståenden godkänner du dennes utgångspunkt. Har han sagt "du är oduglig, varför läser du inte på innan du öppnar munnen?", är utgångspunkten att du är oduglig. Det är inte därifrån du vill börja en diskussion.

Lösningen, enligt David J. Lieberman, är att, i stället för att bli defensiv och försvara sig, gå på offensiven och driva diskussionen. Han föreslår att verbala slag under bältet ska bemötas med "vilket svar skulle tillfredsställa dig?". Med den frågan kastar du över bollen på hans planhalva och låter honom springa i stället. Jag tycker att det är bra tänkt. Svaret på frågan kan bli ett av två möjliga.

Han kan svara att han inte vet, vilket i så fall ger dig ett stort övertag, eftersom du kan följa upp med att fråga varför han ställde frågan över huvud taget.

Det mer troliga är att han ger ett ganska specifikt svar. Det ger dig i så fall möjlighet att nysta vidare i det. Det viktiga här, är att nu är det du som driver diskussionen och han som står med ryggen mot väggen.

En annan typ av påhopp är de där någon säger något dumt om eller till en person utan att formulera det som en fråga. Exemplet i boken är: "Du skulle inte komma någonstans utan mig."

Svaret på ett sådant påstående kan vara "Varför säger du det?", "Varför hittar du fel i allting? Är du inte nöjd med någonting i ditt liv?" eller något liknande. Då hamnar bollen på hans sida igen och han blir åter tvungen att försvara sig, i stället för att du försvarar dig. Det är fortfarande viktigt att inte bli defensiv. Låt det inte handla om dig.

Det finns tips om hur man gör med en diskussion som man håller på att förlora. Här är ett exempel:

Någon säger till dig: "Hur kommer ett sig att alla är missnöjda med förhållandena på jobbet?"

I det fallet är det inte läge att besvara frågan. Det skulle bara bekräfta hans påstående att alla är missnöjda. I stället kan du försöka få honom att ställa en annan fråga genom att be honom att förklara vad han menar. Han kanske svarar att Lisa, Markus och Anna tycker att ingen får tillräckligt lång lunchrast. Då har du plötsligt något att diskutera. Lisa, Markus och Anna inte alla, och lämplig längd på en lunchrast kan man ha olika uppfattningar om. Nu är det inte längre alla som är missnöjda med förhållandena på jobbet. Här kan du göra diskussionen ännu smalare genom att fråga hur långa han tycker att lunchrasterna borde vara. Än en gång hamnar bollen på hans planhalva och han är tvungen att svara på frågor som du ställer.

Det är förstås inte så enkelt att komma ihåg allt detta i stridens hetta, men genom att hålla i minnet att inte försvara dig och att frågor är bra försvar, kommer du långt.

Jag ska ge ett sista exempel på vad man kan göra i knepiga diskussioner när motparten ställer frågor som syftar till att få din rygg mot väggen. Du kan svara med fraser som David J. Lieberman kallar för "diskussionsstoppare". De ger dig ett andrum medan motparten blir tvungen att tänka efter vad du har sagt. Exempel på diskussionsstoppare är:

"Tror du verkligen på det du trodde att du visste?"
"Varför frågar du mig sådant som du inte vet säkert?"
"Är du omedveten om vad du har glömt?"
"Om du väntade dig att jag trodde det hade du aldrig sagt det."

De flesta får tänka efter mer än en gång för att förstå vad meningarna säger, vilket i stort sett inte är någonting alls.

Det står en hel del bra saker i Get anyone to do anything och den är lättläst.

den 31 augusti 2003

   "The best result comes when everyone in the group does what's best for himself and the group."

Citatet ovan kommer från filmen A beautiful mind, som jag har sett i dag. Jag tyckte att den var mycket bra. Den handlar om matematikern och Nobelpristagaren John Nash. I filmen får man följa hans liv från strax efter andra världskriget och fram till mitten av 1990-talet.

Efter att ha sett filmen sökte jag efter John Nash på Google. Det första jag hittade var hans självbiografi. Det är en mycket bra sammanfattning av filmen. Filmen är förstås mer detaljerad, men i princip allt är med i biografin.

"Det bästa resultatet uppnås om alla i en grupp gör vad som är bäst för dem själva och gruppen". Det är ungefär vad inledningscitatet betyder. Det är också, om jag har förstått det rätt, vad Nashs avhandling, "The bargaining problem", handlar om.

Det fick mig att tänka på något jag läste nyligen. John Allen Paulos, som bland annat har skrivit Innumeracy, beskriver något han kallar The prisoner's dilemma. I korthet går det ut på att två anhållna anklagas för samma brott. Om båda är tysta, och inte säger vem som begick brottet, får båda var sitt års fängelsestraff. Om någon av dem erkänner, får han fem års fängelse medan den andre går fri. Om båda erkänner, får de tre års fängelse var. Det bästa för gruppen, i det fallet, är att båda är tysta. Då utdelas totalt två års fängelsestraff. Enligt Paulos tänker folk sällan på vad som är bäst för gruppen. Han drar därför slutsatsen, att det vanligaste är att båda erkänner, och får tre års fängelse var, vilket är det sämsta för gruppen eftersom det då utdöms totalt sex års fängelse.

Jag kan tänka mig att Nashs arbete fanns i bakgrunden när Paulos beskrev fångarnas dilemma.

A beautiful mind var både underhållande och intressant. John Nash beskrivs som en person som försöker se mönster i allting. Så börjar också filmen med att han ser ett mönster i reflexerna från ett glas. Reflexernas mönster går sedan igen i ett fat med citronskivor och mönstret på en slips. Det krävs naturligtvis en man av Nashs sort för att se det. Filmen handlar till stor del om hans förmåga att se mönster och omvandla dem till matematik eller annan användbar information. John Nash kallade det han sökte efter för "governing dynamics", ungefär "styrande dynamik". Jag tror att jag förstår vad det är.

Mönster är mitt sätt att lära mig saker. Innan jag ser mönster har jag svårt att lära mig och därför kan jag nog upplevas som trög. Det är, vilket jag nog har skrivit tidigare, med mönster jag förstår saker. Det blev lite tydligare för mig i dag när jag såg filmen. Jag ser, eller försöker att se, mönster i nästan allt:

* Att de friskaste människorna tycks vara de som träffar flest andra människor, vilket, om det är sant, inte låter så konstigt med tanke på att de utsätts för andras sjukdomar och utvecklar motståndskraft.

* Hur glas bör vara utformade för att rymmas så många som möjligt i diskmaskinen, utan att vara opraktiska att dricka ur.

* Geometriska mönster som bildas genom tänkta linjer dragna från räta vinklar i hörn, kanter och annat i min omgivning.

* Optimala platsen att stå utan stöd i tunnelbanevagnar.

* Funktionerna i fjärrkontroller och andra apparater.

* Mönstren i hur andra människor reagerar på olika saker.

* Abstrakta påhittade figurer som jag inte förstår och som hjärnan "skapar".

* Hur språket är uppbyggt. (Jag har aldrig varit intresserad av eller lärt mig grammatik. Det jag kan kommer av mönsterigenkänning. Det går ganska hyggligt ändå.)

Det finns mönster överallt och hjärnan försöker ständigt att söka efter dem. Det har pågått så länge jag kan minnas och jag kan inte hindra det när jag är sysslolös. Det är sällan ett problem, å andra sidan. När jag sysslesätter mig med något annat tankearbete slutar det.

Ibland är det till nytta också. De gånger jag har tvingats till meningslösa, monotona arbeten har hjärnan sysselsatt sig med att leta efter mönster, vilket har gjort de tråkiga sysslorna uthärdliga (eftersom jag inte behövde vara 100 procent psykiskt närvarande). Ibland har jag tänkt, att om jag blev satt i ett fängelse utan möjligheter till meningsfull sysselsättning, skulle jag kunna klara mig från att bli tokig ändå tack vare detta. Fast tokig är kanske precis vad jag är.

Till skillnad från John Nash ser jag nog aldrig matematik i mönstren. Ibland kan jag se optimala lösningar på problem med hjälp av mönster, men aldrig i formelformat. Det har hänt att jag ser lösningar på problem som jag inte har råkat ut för.

Filmen öppnade en värld av tankar. Jag skulle vilja lära mig mer om matematik för att se om jag kan lära mig det med hjälp av mönster. I skolan fanns det aldrig tid att utföra varje moment tillräckligt många gånger för att jag skulle hinna se mönstren.

---

För många år sedan gick jag ett antal chefs- och teamträningsutbildningar. Jag minns att det fanns övningar som drog nytta av mekanismerna i "The bargaining problem". Man satt två och två mittemot varandra och fick inte tala. Övningen var upplagd så att man tillsammans skulle försöka uppnå bästa möjliga resultat, men för att kunna göra det var bägge dessutom tvungna att gå emot sin instinkt, att handla med sitt eget bästa för ögonen. De flesta misslyckades förstås eftersom detta inte framgick från början. Tyvärr minns jag inte vad vare sig övningarna hette, eller exakt vad de gick ut på.

---

Jag skrev om filmen två gånger. I slutet av första gången lyckades jag schabbla bort det jag hade skrivit och fick börja om från början. Det visade sig vara mycket svårt. Jag kom knappt ihåg vad jag hade skrivit. Det visar hur effektiv skrivning är om man vill få något ur huvudet. Det försvinner förstås inte, det läggs bara undan för att ge plats för nya tankar, fortsättningar.

den 25 augusti 2003

   "Get anyone to say what he's really thinking".

Att få andra att säga vad de verkligen tycker i olika situationer är inte alltid så enkelt. När det är personer man känner väl är det förstås enklare än annars. I Get anyone to do anything finns det ett tips som jag tycker är ganska bra.

Låt oss säga att vi har ett förslag till någon typ av förändring och ska ta reda på vad en av de som berörs av förändringen tycker om det. Om vi presenterar förslaget och därefter ställer en rak fråga, kommer svaret antagligen att vara något i stil med "jo ... det verkar bra". Om vi då säger "tycker du verkligen det?", är sannolikheten stor att han eller hon låter säkrare på sin sak och kanske säger "absolut!", eller något sådant.

Hur ska vi göra för att få en ärlig åsikt om förslaget? I stället för att säga "tycker du verkligen det?", kan vi ställa en annan sorts fråga. Till exempel: "Vad skulle få dig att tycka att förslaget är ännu bättre?" Eller: "Vad skulle få dig att tycka att förslaget är riktigt bra?" Det går att variera frågan ganska mycket beroende på omständigheterna. Med hjälp av svaren bör vi kunna dra slutsatser om vad vederbörande tycker om vårt förslag, och kanske göra det ännu bättre.

Hur kan man ta reda på om någon gör något som man misstänker att de gör, men inte kan fråga rakt ut? Vi kan tänka oss att det försvinner saker från kontoret och att vi har fått ett tips om att det är en viss person som ligger bakom stölderna, men inte vet säkert.

Att konfrontera personen ger förmodligen ingenting. I stället kan man måla upp ett liknande scenario för personen och be om hjälp. I exemplet ovan skulle det kunna vara att säga att det förekommer stölder på en annan avdelning och fråga hur han/hon skulle gå till väga för att komma till rätta med det. Genom att iaktta personen när han/hon svarar kan man få en ledtråd till hur det förhåller sig. Om han/hon verkar intresserad och försöker hjälpa till är det mindre sannolikt att personen är inblandad i stölderna än om han/hon verkar känna sig illa till mods och undviker samtalsämnet. I det fall att det verkligen är den misstänkte som ligger bakom stölderna är det inte osannolikt att de upphör i och med att frågan kom upp.

Det går inte att säga med visshet att någon är eller inte är skyldig enbart med hjälp av denna metod. Riktigt förslagna kan spela med trots att de är skyldiga och oskyldiga kan reagera som om de vore skyldiga.

Det finns mängder av liknande strategier i Get anyone to do anything. Den som tänker använda dem, bör tänka efter ordentligt innan. Det är lätt att missbruka dem, både avsiktligt och oavsiktligt. Förra veckan fick jag brev från en läsare som hade blivit utsatt för "sociala experiment" av en vän, och beskrev det som obehagligt, vilket är förståeligt. Det är ingenting man ska leka med.

den 21 augusti 2003

   Knapphetsprincipen och relationer.

Vad gör vi med personer vars sällskap vi gärna är utan, men som gärna är med oss? Vad gör vi med personer vars sällskap vi gärna vill ha mer av?

Vi försöker att hålla oss ifrån personer som vi inte vill umgås med. Vi försöker att hålla oss i närheten av dem vi gärna vill vara med. Logiskt.

Om vi vänder på resonemanget: Hur påverkas våra känslor för personer vi tycker om, men som är svåråtkomliga? Hur uppfattar vi personer som ständigt finns runt omkring oss?

Enligt David J. Lieberman, i Getanyone to do anything, är vi mer intresserade av personer som vi tycker om, men som är lite svåråtkomliga, än av dem som vi har fri tillgång till. Allt i enlighet med knapphetsprincipen. Strategiskt är det bättre att göra sig lite mer svåråtkomlig inför personer som vi vill se mer av, liksom att överexponera sig mot, och tydligt klargöra våra känslor för, dem som vi helst vill bli av med, men som är intresserade av oss.

Resonemanget ovan gäller inte personer som redan lever i en fast relation till varandra: Gifta, sambor och så vidare. För dessa gäller det omvända. De vill, förutsatt att de tycker om eller älskar varandra, se så mycket av varandra som möjligt. De behöver inte göra sig svåråtkomliga.

Jag tycker att det är roligt att lära mig saker som går emot människans natur. Det här är exempel på det. Vill vi ser mer av någon på längre sikt, ska vi se till att se mindre av dem på kort sikt. Ologiskt vid första anblicken, logiskt vid en djupare analys.

   I skolan fanns det alltid elever som flöt omkring överallt i klassrummet och ställde till problem för lärarna. Lärarnas lösning var ofta att sätta dem längst fram, i hopp om att de skulle känna sig iakttagna och hålla sig lugna.

---

På tunnelbanan i morse hamnade jag bredvid en mamma och hennes två barn. Barnen var kanske i tioårsåldern. De pratade om lite allt möjligt. Det mesta hörde jag inte för jag satt och läste. En sak hörde jag dock. Hon sa att elever som är stökiga och oroliga ofta vill se vad som händer i klassrummet, och därför snurrar runt som en radar på stolen. Dem ska man sätta längst bak i klassrummet, sa hon. Då känner de sig trygga och ser allt som händer i klassrummet, inklusive läraren. Det gör dem lugnare.

---

När jag hörde mamman säga det verkade det så självklart rätt. Två diametralt olika lösningar på samma problem. Eftersom det inte brukade fungera särskilt bra att placera stökiga elever längst fram undrar jag om inte den kloka mammans förslag var huvudet på spiken.

den 19 augusti 2003

   Get anyone to do anything.

Titeln antyder ingen återhållsamhet när det gäller ambitionerna. Jag har just börjat läsa så jag kan egentligen inte säga så mycket. De inledande kapitlen handlar om att göra sig omtyckt och oemotståndlig. Mycket är sunt förnuft, en del känner jag igen från böcker som Influence och vissa saker är nyheter för mig. Det viktigaste är att jag tror att man kan uppnå målen med de förslag som ges.

Människor du vill bli omtyckt av ska du försöka att bara vara i närheten av i positiva sammanhang. Då kommer de att förknippa dig med bra saker. Logiskt. De flesta vill vara del av ett vinnande lag. Det kallas i boken för "law of association".

Ju mer du är tillsammans med någon, desto mer kommer du att tycka om henne. Det fungerar även på saker. Mycket reklam bygger på det. Mycket exponering av en produkt kommer får oss att tycka bättre om den oavsett om reklamen säger att den är bra.

Vi tycker bättre om dem som tycker om oss. Genom att låta andra veta att du tycker om dem, eller att de är duktiga, höjer du deras uppfattning om dig. Det får naturligtvis inte göras på ett överdrivet eller icke trovärdigt sätt. Var ärlig.

Lika barn leka bäst heter det. Motsatser dras till varandra säger man också. Det första är sant, medan det andra inte stämmer, enligt boken. Genom att visa att du och den du vill bli omtyckt av är lika, kommer hon att tycka bättre om dig. I boken föreslår David J. Lieberman till och med att det ska dras så långt som till att lägga sig till med den andres kroppsspråk och sätt att tala, men på ett diskret sätt. Det tycker jag verkar överdrivet. Människor som tycker om varandra "härmar" varandras rörelser och språk omedvetet och det tycker jag verkar fullt tillräckligt.

Om du får henne att känna sig nöjd med sig själv ökar du också sannolikheten att hon kommer att tycka bättre om dig. Personer som ofta klagar på andra har, enligt boken, svårare att bli omtyckta av andra. Däremot dras personer som är negativt inställda, och gärna klagar, till varandra. Det är dock inte varaktig vänskap, utan den tar slut när den ene kommer ur sin negativa period.

Det är självklart att den som är hjälpsam blir mer omtyckt.

Var mänsklig. Försök inte att dölja tabbar eller om du gör bort dig. Att vara mänsklig är ett drag som attraherar. Människor som aldrig begår misstag, eller åtminstone låtsas så, verkar mer självupptagna och blir mindre omtyckta. Det är alltså ett bra drag att inte ta sig själv för på stort allvar.

Var positiv och glad. Ingen vill vara med den som är arg och pessimistisk.

På det sättet fortsätter boken. Det är inga kioskvältare. Däremot är det ganska bra att läsa det koncentrerat på det här sättet. Det handlar inte om att förställa sig till någon man inte är. Det är mer fråga om att ta fram sina bästa sidor, men att inte dölja att man gör grodor ibland.

den 15 augusti 2003

   Köpa tid.

Efter mycket velande fram och tillbaka köpte jag i dag en ny rakapparat. Det var länge sedan jag använde en. Att jag slutade berodde på att jag tyckte att det blev bättre med hyvel. Det tycker jag fortfarande, men det är andra skäl som ligger bakom återgången till rakapparat.

Dels är det svårt att få tag på blad till de hyvlar jag använder och dels blir tiden på morgnarna alltmer dyrbar. Fem eller tio minuter är kanske inte så mycket. På ett år blir det dock en del. 5 minuter x 350 dagar = omkring 30 timmar. För mig är det värt nackdelarna för att spara den tiden.

Det är inte helt fel att slippa krångla med hyvel och lödder om man är ute och paddlar eller vandrar i fjällen och bor i tält. Eller är på landet där det inte finns varmvatten.

Min första tanke var att det är dyrare att använda rakapparat än rakhyvel. Efter lite funderande kom jag fram till att det är tvärt om. På ett drygt år gör jag av med rakblad motsvarande kostnaden för att köpa rakapparaten. Därefter är det en ren vinstaffär.

Skjortstrykning är en annan tidstjuv jag skulle vilja bli av med. Det tar ungefär 10 minuter per morgon.

Det finns alternativ som jag inte gillar. Ett är att lämna bort skjortorna på tvätt. Det blir lite grand som att byta en tråkig uppgift mot en annan: att bära skjortorna till och från tvätten. Dessutom kostar det en del att lämna bort dem.

Ett annat alternativ är att använda strykfria skjortor. Av de strykfria skjortor jag har provat har ingen varit bra, eller ens okej. De är konstant lite skrynkliga. De blir aldrig lika släta som en nystruken skjorta. Dessutom är de väldigt svåra att stryka om man ger sig på det. Jag läste någonstans att Eton har tagit fram en ny strykfri skjorta som ska vara helt skrynkel- och strykfri. Eftersom jag inte har sett den kan jag inte säga någonting om den mer än att jag är ytterst tveksam. Det hindrar inte att jag fortsätter att hoppas.

I början av veckan tänkte jag beställa fem nya skjortor på Tailoronline. Jag har deras tygprover så jag visste vilka tyger jag ville ha. Mest klassiska blå och blå-vita modeller. Ett av dem fanns i lager. De andra var slut. Deras idé, att sälja skräddarsydda skjortor på nätet, är väldigt bra. Problemet är, och har alltid varit, deras tygsortiment. Det är inte första gången som "mina" tyger inte finns.

Det är konstigt att just de tygmodeller som är tidlösa ska vara slut varje gång. Det är de tygerna som det borde vara lättast att lagerföra. Det kommer alltid att finnas en efterfrågan på dem. Jag skrev detta i ett brev till dem. Det har jag gjort de andra gångerna också.

Det är synd för allt annat med Tailoronline fungerar bra. De är snälla och trevliga att ha att göra med. Skjortorna är mycket välsydda, minst lika välsydda som Stenströms, och har perfekt passform, förutsatt att man har tagit sina mått rätt. Priserna är lägre än på en motsvarande Stenströmsskjorta. Allt är som sagt bra, utom tygsortimentet.

Förutom att de tyger de borde ha inte finns i lager borde de utöka sortimentet av klassiska tyger. Det skulle kunna vara mycket större. För min del kan de gärna minska andelen modetyger. Det är ändå lätt att det blir fel när man väljer något av dem. "Disktrasa" kallade Cattis en skjorta som jag valde att sy i ett modetyg. Tyvärr måste jag hålla med henne. Den såg ut som en sådan där blå-vit tunn trasa med ett lite spräckligt randigt mönster. Sedan dess väljer jag inte bland modetygerna.

Med fler klassiska tyger borde de kunna locka andra torra, tråkiga kunder som jag. Vi är trots allt ganska många. Det är svårt att rekommendera dem till kollegor när jag vet att risken är stor att de inte hittar tillräckligt diskreta färger utan att välja vitt.

Den här gången köper jag nog skjortor på stan i stället. Jag vill inte vänta på att de får in nya tyger. Leveranstiden är ändå ungefär fyra veckor från det att skjortan beställs.

   Att dölja munnen när man talar indikerar att man tänjer på sanningen. Att gnugga örsnibben, näsan eller att hålla handen över hakan indikerar också att man inte talar sanning. Att dölja munnen när någon annan talar indikerar att man inte vill höra mer.

Det finns många detaljer i kroppsspråket som är svåra att medvetet styra och som talar om vad vi tänker oavsett vad vi säger. I know what you´re really thinking är inriktad på tolkning av signalerna vid de tillfällen då kroppsspråk och tal hamnar i konflikt med varandra. Ett generellt råd är att tro på de omedvetna signalerna mer än på orden.

Den som undviker ögonkontakt när han talar säger någonting han inte gillar. Att hålla ständig ögonkontakt kan tyda på att man vill verka ärlig, men inte nödvändigtvis är det. Att harkla sig innan man talar kan betyda att man inte håller med om något som har sagts, men inte vill säga det rakt ut. En mikrosekunds leende när man talar om någonting allvarligt kan indikera att man inte är så ledsen som man vill ge sken av. Att dölja ansiktet i händerna innan man svarar på en fråga kan betyda att man ogärna vill svara på frågan.

Eftersom kroppsspåk är så komplext kan det vara taktiskt att inte anklaga någon för att vara lögnare så snart en "lögnindikator" syns. I stället är det bra att fördjupa sig i det som verkar vara ett problem och på så sätt klargöra läget.

Vid möten mellan människor finns det också många signaler att vara vaksam på. Mellan två personer som sitter mittemot varandra vid ett bord går det att läsa vad som pågår utöver vad som sägs. Om den ene placerar sina händer på bortre delen av mitten, inom den andres halva, är det ett tecken på att han vill visa sin makt genom att inkräkta på den andres område. Likaså om de sitter vid ett bord på exempelvis ett café och den ene flyttar saker som står på bordet, salt- och pepparströare, servetter eller någonting annat. Att sitta upprätt eller luta sig framåt mot någon kan också vara ett sätt att visa makt. Att luta bakåt eller sitta med stolen en bit ifrån bordet kan vara ett tecken på undergivenhet. Att vara vänd med kroppen ifrån någon är ett tecken på ogillande. Omvänt är det ett tecken på gillande att ha kroppen vänd mot någon.

Många signaler uppfattar vi undermedvetet och reagerar därefter, genom till exempel känslor. Känner man sig obekväm i en situation kan det vara bra att fundera över varför. Kanske finns det något i omgivningen, i andras kroppsspråk, som får oss att känna så. Vad säger det i så fall om dem och hur de tycker och känner?

Kroppsspråk är verkligen mycket intressant.

den 12 augusti 2003

   MIT:s Nicholas Negroponte är en av alla världens dyslektiker. Han tycker inte om att läsa och gör det bara i den utsträckning som det är absolut nödvändigt. Varje dag skummar han förstasidan av Wall Street Journal för att se om det står någonting om de bolag han är intresserad av. I övrigt läser han inte så mycket tryckt text. Långa e-postmeddelanden lämnar han utan åtgärd därför att det tar för mycket tid att läsa igenom dem.

Citatet kommer från John R. Horner i In the mind's eye. Han är en av världens främsta när det gäller studier av dinosaurier och har fått många paleontologer att omvärdera sina uppfattningar om dinosauriers beteende. Innan han började studera dinosaurier blev han kuggad sex gånger vid University of Montana. Han tog aldrig någon examen.

Känslan av att kunna ta större risker därför att ingen väntar sig att man ska lyckas i alla fall känner jag igen. Det var också delvis det jag menade när jag skrev om självförtroende, att människor med dåligt självförtroende ofta "samlar på sig en massa svagheter som de försöker att dölja och till slut blir det en stor och tung ryggsäck att bära". Eva P utnyttjade också detta - medvetet eller inte har jag ingen aning om - när hon skrev om språk och brännboll, två saker som hon uppfattar sig som svag på.

I epilogen till boken finns det exempel på saker som blir enklare om de presenteras visuellt än om de beskrivs med siffror eller ord. Ett av dessa exempel är övervakning av transaktioner i system. Exempelvis kraschen i Barings bank tros kunna ha undvikits om det fanns ett visuellt övervakningssystem. Den stora mängd transaktioner som görs går inte att kontrollera manuellt.

Jag har sett andra verkliga exempel på övervakning av transaktioner som görs manuellt med hjälp av kontrollistor. I ett fall kontrollerades att värdepappersaffärers courtage höll sig inom en viss nivå i förhållande till likvidbeloppet. Detta skulle enkelt ha kunnat ritas upp i ett diagram så att eventuella avvikelser syntes direkt.

Man kan också kombinera flera olika kontroller i samma bild. En axel kan representera värdepappersaffärers marknadsvärde i förhållande till portföljförmögenhet och den andra affärens värde i förhållande till mäklarens mandat. Då skulle man snabbt se att mäklarna håller sig inom givna ramar samtidigt som inga vansinniga riskpositioner tas i en enskild portfölj. Exemplet är kanske dumt, men det kan illustrera möjligheterna.

På många ställen i boken förutspår Thomas G. West att vi är på väg mot ett samhälle där visuellt orienterade människor kommer att efterfrågas i högre grad (igen). Många typer av gränssnitt går från att vara textbaserade till att bli visuella. Mönsterigenkänning är oftast ett mer kraftfullt sätt att analysera saker än andra sätt.

In the mind's eye är en ögonöppnande bok som väcker många tankar. Det sämsta med den är, vilket jag har skrivit tidigare, "gränssnittet". Det är trångt mellan raderna och det gör den svår att läsa. Jag tycker att det är synd, särskilt med tanke på bokens ämne.

den 5 augusti 2003

   Kreativitet igen.

I söndags ville Joey göra i ordning sin drake så att den var redo att flyga. Det enda som återstod var att knyta fast snöret i draken. Det fanns en liten öljett i plasten, men de hade inte gjort något hål i den.

Han kom till mig och frågade hur han skulle göra hål:

När han hade kommit på de sex vassa sakerna började han förstå att det inte var omöjligt. Han kom ganska snabbt på två till sätt att göra hål i plasten och då sa jag att om han kom på ett till blev det tretton och det var en mer än Nathalie kom på. Det gjorde han förstås.

När han var klar påpekade jag att han hade sagt att det var omöjligt några minuter tidigare. Då flinade han bara. Jag sa att det finns hur många saker till som helst som han skulle kunna använda och föreslog en spik, ett häftstift, ett gem och en nål. Jag höll upp en ganska spetsig penna och frågade hur han tänkte göra hål för att sätta fast snöret i draken. Han flinade och tog pennan och gjorde hål.

Joey hade samma problem i början som Nathalie. De låste sig vid att det måste vara hög kvalitet på deras förslag. De testade mig genom att föreslå saker som de uppenbarligen tyckte var dåliga förslag, men som med god fantasi kunde gå att använda. När jag godkände dem släppte spärren och flera förslag kom ganska snabbt. Jag tror att de tyckte att de här kreativitetslekarna var ganska roliga. De fick dem att göra saker som de nog tyckte lät omöjliga, eller åtminstone ganska jobbiga, från början.

Alla förslag behöver inte vara bra. Det räcker om ett är tillräckligt bra. Jag faller naturligtvis också i kvalitetsfällan. Det är lätt gjort, men onödigt.

   I dag har jag beställt två böcker. I know what you are really thinking av Marc Mogil och Get anyone to do anything av David J. Lieberman. Bägge har fått bra betyg av Amazons läsare.

Det var efter att ha läst en artikel om "microexpressions" i Newsweek som jag blev intresserad av hur man tolkar ansiktsuttryck och den vägen hittade jag dessa två böcker. En av recensenterna på Amazon varnade för att kunskapen i Get anyone to do anything kan missbrukas lika mycket som det kan användas för goda syften och att det borde ha påtalats i boken. Han gav dock boken höga betyg.

What's in your face

den 30 juli 2003

   Allt är ett.

Världen är en helhet. Livet är en helhet. Om jag har ett dåligt jobb blir livet jobbigt, även om resten är bra. Om jag har ett dåligt privatliv är livet jobbigt, även om jobbet är bra. Om en del av familjen inte fungerar som den borde, fungerar inte familjen bra. Om någon del av ett företag fungerar dåligt, fungerar inte företaget bra.

Det är sant att en kedja inte är starkare än sin svagaste länk. Den kan inte heller bli starkare än sin starkaste länk. Livet är som en stor kedja där alla delar hänger ihop. Genom att ständigt förstärka de svagaste länkarna får man en starkare kedja.

den 22 juli 2003

   För en dryg månad sedan installerade jag skräppostfiltret K9. Sedan dess har det tuggat i sig drygt 3000 brev. Ungefär 2800 av dessa var skräp.

Nu har det fått lite tid på sig att lära sig mina preferenser. Från installationsdagen och fram till nu ligger träffsäkerheten i K9:s gissningar på 99,2 procent. Träffsäkerheten mätt sedan drygt två veckor tillbaka ligger på 99,9 procent. I dag gjorde det den första felsorteringen under den tiden. En felmarginal på mindre än en promille tycker jag är godkänt och där är jag nu.

Den databas som K9 har byggt upp under den här månaden innehåller just nu 16200 ord som klassas som "goda" och 46900 ord som klassas som dåliga. De flesta av de goda orden är svenska och de flesta dåliga är engelska. De brev den har svårast att hantera är svenska brev som är skräp och engelska brev som är tillåtna och det är inte så konstigt.

den 1 juli 2003

   I Fast Company finns det en lista med 7 vanor som kännetecknar spektakulärt misslyckade företagsledare. Företag som Enron, Tyco, Arthur Andersen och WorldCom nämns bland exemplen. Här är en kort sammanfattning av listan:

1. De ser sig själva och sina företag som dominanter i sin omgivning. De glömmer bort en viktig sak, nämligen att de lever i en föränderlig värld som de inte kan styra över som de vill.

2. De identifierar sig så fullständigt med sitt företag att det inte finns någon tydlig gräns mellan deras personliga intressen och företagets. De gör det i så hög grad att de ser företaget som sitt privata imperium. De tenderar att ta risker som de är beredda att ta personligen, men som ägarna till företagen inte är beredda att ta. Ibland går det så långt att de använder företagets tillgångar som om det vore deras egna.

3. De tror att de har alla svar. De är beredda att fatta snabba beslut utan att överväga dess konsekvenser. Deras instinkt är att inte tillåta osäkerhet ens när osäkerhet är motiverad.

4. De gör sig skoningslöst av med alla som inte står bakom dem till 100 procent. När de har gjort det finns det ingen som ser och kan påpeka när problem dyker upp.

5. De är fulländade språkrör besatta av företagets profil. De tar varje tillfälle att synas i media och tenderar att nöja sig med att det ser ut som om de gör saker snarare än att de faktiskt gör det. Vissa kan inte längre skilja mellan ett möte där de gör ett bra framträdande och ett där något blir gjort.

6. De underskattar hinder. De blir så besatta av sin vision om vad de vill uppnå att de förbiser eller underskattar svårigheten att faktiskt nå dit.

7. De litar envist på att det som har fungerat för dem tidigare alltid kommer att fungera. De ser inte den föränderliga marknaden och kan envisas med att försöka sälja en produkt som inte längre har någon marknad.

7 Habits of Spectacularly Unsuccessful Executives

den 24 juni 2003

   I dag har jag kört go-kart med mina arbetskollegor. Vi var på Racetown i stan. Det var första gången jag körde på inomhusbana.

Först hämtade vi overaller och hjälmar. Sedan fick vi en genomgång av regler. Det var synd att de inte gick igenom körteori. Jag skulle gärna vilja lära mig mer om hur man kör mest effektivt.

Efter regelgenomgången blev vi tilldelade bilar och fick köra några övnings- och uppvärmningsvarv. I början gick det ganska långsamt för de flesta, men efter några varv blev vi lite modigare. När däcken var varma blev greppet riktigt bra. Det var många gånger som jag trodde att jag skulle hamna i däckhögarna vid sidan av banan.

Efter uppvärmningsomgången gick en av funktionärerna igenom resultat och varvtider. Sedan fick vi några tips om vad man skulle tänka på. Man ska luta sig bakåt under körning (inte sitta ihopkurad över ratten). Man ska passa på att slappna av på raksträckorna eftersom det går åt mycket energi till att köra de kurviga partierna. Man ska inte luta inåt i kurvorna för då fördelar man vikten mot innerdäcken vilket gör att bilen lättare sladdar. I stället ska man luta utåt i kurvorna så att alla fyra hjulen får bra grepp och utnyttja centrifugalkraften till att vrida på ratten. Det visste jag inte sedan tidigare.

När denna korta genomgång var över fick vi köra en kvalomgång. De bästa varvtiderna under den omgången avgjorde startplaceringarna i finalen.

I finalen körde vi 10 varv och den som var först i mål vann tävlingen. Jag kom på 5:e plats i uppvärmningsomgången, på 4:e i kvalomgången och på 3:e plats i finalen. Jag skulle antagligen ha kommit på 4:e plats i finalen om det inte vore för att en kollega fick problem med bilen. De som var före mig i finalen körde väldigt snabbt. Jag hade inte en chans att hänga med dem. Efteråt fick vi veta att han som vann, som dessutom är nyanställd, hade tävlat i go-kart tidigare. Han var ett par sekunder snabbare än vi andra med sin bästa varvtid.

Vi tre som hamnade på prispallen fick sjunga nationalsången för våra kollegor.

Jag tror att jag bröt revben igen. I finalen satsade jag allt och lutade utåt i kurvorna så som vi blev instruerade. Stolarna är nog gjorda för normallånga personer. Jag som är lite längre fick en del av sidorstödet i ryggstödet i höjd med de nedersta revenen i stället för i höjd med armhålan. Det knäckte till ungefär som när jag bröt ett revben i vintras. Det känns bara när jag vrider ryggen. Cattis kommer att trakassera mig hela sommaren för det men det är det värt.

Drygt 27000 kronor exklusive moms kostar den typ av bilar vi körde.

den 18 juni 2003

   Citat från Powerhunch!:

Det är ett bra tips. De få gånger jag har svårt att sova är det därför att jag ligger och tänker på någonting. Det kan vara något jag vill komma ihåg eller en idé. Oavsett vilket brukar jag skriva ner dem eller, vilket jag oftast gör, spela in dem på ett fickminne (då slipper jag tända lampan).

När jag har berättat så mycket jag kan om idén kan jag släppa den eftersom jag vet att den är sparad. Ibland kommer jag på mer detaljer efter en stund och då måste jag "lasta av" mig dem också innan jag kan sova. Jag tror inte att dessa detaljer hade kommit fram om jag inte först hade gjort mig av med de första tankarna. (Det är nog ungefär så image streaming fungerar.)

Vänster hjärnhalva kan hålla omkring sju saker i minnet. Om man skriver ner de sju saker som finns där kan man lagra sju nya saker och eventuellt hamnar de saker man skrev ner i långtidsminnet i höger hjärnhalva i stället. 

Likadant gör jag på jobbet. I stället för att försöka hålla saker i huvudet skriver jag ner dem. Då kan jag koncentrera mig på det jag borde.

Det är som en sorts mental delegering. Från hjärna till papper, fickminne eller dator.

den 17 juni 2003

   Skräphund.

Jag har öppnat en av mina nedlagda e-postadresser. En som det kommer mycket skräppost till: niklas@monkeytoys.com (jag törs lägga ut den nu). I går installerade jag K9 som är ett e-postfilter (K9 uttalas som engelska "canine" som betyder hundaktig).

K9 använder statistik och sannolikheter för att avgöra vad som är oönskad respektive välkommen e-post. Efter installation matade jag K9 med ett antal skräpbrev och ett ungefär lika stort antal välkomna brev (drygt 100 av varje). Efter att jag hade talat om vilka som var vilka gick K9 igenom dem och byggde upp en statistikdatabas. Efter den processen fanns det 6000-8000 otillåtna respektive tillåtna ord i databasen.

Med hjälp av dessa avgör K9 om ett inkommet brev ska tillhöra de önskade eller oönskade. Om det är ett oönskat lägger det till [Spam] i slutet av ämnesraden. Med hjälp av detta kan jag göra en e-postregel som förpassar det till en skräpmapp.

När K9 gör misstag, och släpper igenom skräp eller tar bort önskade brev, kan jag tala om för K9 vilket misstag som begicks så att det kan dra lärdom av det och förhoppningsvis inte begå samma fel igen.

Installation och första "inlärningsperioden" tog ungefär en halvtimme. I morse vittjade jag e-postadressen och hade fått 32 brev under natten. De flesta blev kategoriserade som skräp och ett fåtal som riktiga. Ungefär 10 procent av de bedömningar K9 gjorde var felaktiga och i samtliga fall var det skräp som slapp igenom. Det tycker jag inte är så dåligt med tanke på den korta inlärningstiden.

Nu ska jag utvärdera det här under några veckor. Det påstås att K9 kan uppnå mycket hög träffsäkerhet. Helt säkert kommer det förstås aldrig att bli. Jag gillar det faktum att det bygger på mina preferenser. Sådant som är obeställd post men som faller inom mitt intresseområde kan K9 släppa igenom samtidigt som det stoppar skräp från källor som jag normalt skulle anse vara säkra.

K9 fungerar tillsammans med de flesta standard-POP3-konton, inte med exempelvis Hotmail. Jag kör det med Microsoft Outlook Express under Windows XP.

den 15 juni 2003

   Flyt i oflyt.

I går råkade en av Cattis vänner ut för ett ganska obehagligt missöde med sin hästtransport. Ena hjulet lossnade under färd. Hästtransporten blev stående på bromstrumman och lutade ganska kraftigt. Stänkskärmen slets av när hjulet lossnade och rullade iväg.

Hästarna klarade sig bra. Som tur var lossnade hjulet när hon bromsade in vid ett rödljus. Hade det hänt på 70-vägen hon åkte på eller på den ännu slingrigare 70-väg hon kom från hade det kunnat gå illa.

Vi hittade tre av de fem hjulbultarna på en sträcka av några tiotal meter bakom bilen. Två av gängorna de skulle sitta i var nästan bortslitna och gick inte att använda. Med hjälp av domraft lyckades vi lyfta bilen så mycket att det gick att sätta på hjulet tillräckligt för att det skulle gå att köra hem transporten till oss i snigelfart.

Tommi råkade ut för en liknande sak i pappas bil i vintras. Även då hade de tur. Ett bakhjul lossnade på en 30-sträcka när de var på väg hem från BB. Då var det tur att det inte hände på vägen till sjukhuset då det gick betydligt fortare på motorvägen.

Den gången berättade killen som körde bärgningsbilen att sådana här saker händer med jämna mellanrum. Nästan alltid är det hjul med aluminiumfälgar som lossnar. Det går nämligen att sätta på dem lite snett utan att man märker det. När man sedan börjar köra knuffas hjulet rätt och då sitter inte bultarna åt längre utan börjar långsamt skruvas ut. Därför är det viktigt att man efterdrar bultarna när man har kört en bit på nyfastsatta hjul.

den 13 juni 2003

   I morse läste jag en kort bok som heter "Den vakne jägaren - Hur man engagerar alla i företaget i jakten på ständiga förbättringar" (ISBN 9163053764) och är skriven av Lars Nilsson.

Boken beskriver hur man inom Candelia, godistillverkaren, arbetade för att åstadkomma ständiga förbättringar. Det är en mycket läsvärd bok för alla som arbetar i eller driver företag med anställda.

Tankarna i boken bygger på att involvera och ta till vara de anställdas förslag och idéer om hur man kan förbättra företaget. Det är viktigt att visa att alla inlämnade förslag tas om hand och utvärderas samt genomförs när så har beslutats. Varje chef är ansvarig för de förslag som kommer in inom sin enhet. Den centrala förslagskommittén skrotades eftersom den hamnade för långt ifrån förslagsställarna.

När det är något som inte fungerar använder man sig av The whys för att ta reda på varför och hur det kan åtgärdas. För problemlösning använder man också en metod de kallar 4F: Fakta, fundera, förbättra och följa upp. Först tar man reda på alla fakta kring problemet. Därefter funderar man över lösningar. Sedan genomför man förbättringar och sist följer man upp att de har fått önskat resultat. Det låter och är enkelt, men det fungerar inte så överallt. De har lagt till ytterligare ett F: förankra.

I boken beskrivs också en ledarskapsfilosofi:

1. Sätt mål och ange strategier.
2. Organisera och decentralisera ansvar.
3. Informera och utbilda för kunskap och motivation.
4. Följ upp.

Några nyckelord för filosofin är lyssna, initiera, delegera, motivera och följa upp.

Det är viktigt att ge återkoppling till personalen så att alla ser vad som händer med förslag och vilken effekt de genomförda förslagen får. På Candelia gav detta ständiga förbättringsarbete mycket tydliga resultat. Kvalitén på utfört arbete ökade, personalens arbetssituation förbättrades och de flesta verkade mer nöjda med vad de åstadkom. När arbetet började fungerade mycket dåligt på Candelia och arbetsmoralen och motivationen var låg.

Så långt det är möjligt ska idéer verkställas där de dyker upp. Då är det lättare att få det gjort än om någon annan, mindre motiverad, ska göra det.

den 12 maj 2003

   Albert Einstein har sagt:

Jag läste citatet i Powerhunch!. Fritt översatt betyder det att ett problem inte kan lösas av samma medvetande som skapade det. För att lösa problem kan man antingen be någon annan om hjälp eller använda ett annat medvetandetillstånd än det man befann sig i när problemet uppstod.

Einstein sägs ofta ha använt sitt undermedvetna och intuitionen till att lösa medvetna problem. Det rekommenderar både Gail Ferguson (Cracking the intuition code) och Marcia Emery också.

Jag använder ibland ett annat sätt. Jag vet inte om det hjälper till att växla mellan olika medvetanden, men det fungerar i alla fall. Fast i och med att jag går från att se problemet som mitt eget, till att se det som någon annans kanske det är olika medvetanden i alla fall. Det beror nog lite på hur man ser på medvetande.

   Hjärnstillestånd.

Ibland händer det att det är något jag vill skriva, men att jag av någon anledning inte kommer igång. Jag kan skriva några meningar och se att det inte alls blir vad jag hade tänkt mig. Då är det bara att kasta det och göra någonting annat. Eller skriva någonting annat. Har jag skrivit en sak är det oftast lätt att skriva något mer. Och något mer ... Och något mer ...

Om jag börjar med att skriva någonting enkelt är det som om det släpper "skrivspärren" för andra svårare saker också. Jag undrar vad det beror på. Det är som om det öppnar dörren till allt skrivande.

Tidigare har jag skrivit att ju mer jag skriver om något desto mer kommer jag på att skriva om det. Så verkar det vara med hela skrivprocessen. Om jag börjar skriva något går det bättre att skriva över huvud taget. Jag vet inte om det fungerar så för andra, men det kanske kan vara ett tips värt att prova när hjärnan går på lågvarv. Börja med något enkelt för att komma igång.

Jag vet att jag använder en liknande teknik när jag ska skriva arbetsdokument också. Jag börjar med de delar jag har klara för mig. De enkla sakerna. Medan jag gör det framträder andra saker som jag också skriver och det i sin tur ger ytterligare saker och snart har jag skrivit det jag behöver. Det är som om det pågår någon undermedveten associationsprocess som medvetandegörs av skrivandet.

Av den tid jag lägger på ett "skrivuppdrag" är det nog mindre än en tiondel som jag faktiskt lägger på att skriva. Jag gör mest andra saker. Det är i och för sig inget problem. Det viktiga är att sakerna blir gjorda i tid och med tillräcklig kvalitet.

   3.

HI3G som blev "3" har just nu en annonskampanj över hela stan. De vill profilera sig. Det är bilder på arga människor, människor som är ledsna och gråter så att mascaran rinner och människor som bara ser ut att vara missnöjda med livet i allmänhet. Ansiktena på bilderna ser ut att tillhöra ungdomar. "I3you" är deras slogan.

Jag tror att jag förstår vad de menar även om jag inte är helt säker. Däremot är jag ganska säker på att de inte vänder sig till mig. Jag vill inte förknippas med sorg och elände, inte ens i val av telefonabonnemang för 3 G. Mitt bestående minne av 3 kommer nog att vara just sorg. Är det vad de är ute efter?

Tredje generationens mobiltelefonisystem är åtminstone nu när det just har kommit igång jämförelsevis dyrt att använda. Jag läste någonstans att det billigaste abonnemanget kostar från knappt 300 kronor i månaden. Vilka kommer att utgöra den stora kundgruppen? Jag gissar att det inte är ungdomar. Vilka vänder sig reklamen till? Jag kan inte tro att det är något annat än ungdomar.

Det är kanske så listigt uttänkt reklam att den kommer att lyckas sälja kostsamma abonnemang till ungdomar. Jag vet inte. Däremot är jag övertygad om att man inte ska profilera sig med ledsna och arga människor och inte heller med negativa budskap.

I den flashdemo som möter mig på 3:s hemsida finns det olikfärgade prickar. Om man för musen över dem ersätts de av texter. Ett klockslag med någonting under. På min platta skärm syns det inte vad det står. På en kan jag ana att det står ett namn på en plats. De andra flyter ihop med bakgrunden.

När konsortiet HI3G först presenterades tyckte jag att det lät ganska spännande. Nu har jag fått en helt annan bild av det. Vilken är riktig?

   Om man läser en bok om ett ämne lär man sig i bästa fall något. Om man läser en annan bok inom samma ämne lär man sig ofta mycket mer. Mer än dubbelt så mycket. Den andra boken har ofta en annan infallsvinkel än den första. Det ger dels nya perspektiv och dels bekräftar det saker man tror att man har lärt sig i den första boken. Dessutom ser man om det finns några motsägelsefulla uppgifter i böckerna. Det är särskilt vanligt inom områden som inte är helt utforskade.

Jag läser ofta böcker två och två (eller fler). Två böcker om kroppsspråk, två böcker om intuition, två böcker om minnet, flera böcker om snabbläsning, flera böcker om mindmapping, flera böcker om överlevnad, flera böcker om Aspergers syndrom, flera böcker om kunskapshantering, och så vidare.

Efter att ha läst en bok tycker jag vanligtvis att jag kan väldigt lite eller ingenting alls. Det är svårt att veta vad av det jag har läst som är verklig kunskap och vad som bara är sådant som hjärnan har kokat ihop av minnen och annat. Efter att ha läst en bok till brukar mycket klarna. Det som eventuellt är gemensamt i båda böckerna brukar vara kärnan i ämnet. Om jag inte hittar någon kärna efter två böcker kan jag läsa ytterligare en. Hittills har det inte hänt att jag inte har hittat en kärna efter att ha läst tre böcker om samma område. Ofta blir ytterligare böcker bara en repetition av sådant jag redan har läst.

Böckerna behöver inte läsas direkt efter varandra. Jag väljer ofta vilken bok jag ska läsa genom att titta på hyllan med olästa böcker och ta den som just då känns mest spännande. Jag tror inte att man vinner något på att tvinga sig igenom flera böcker inom samma område direkt efter varandra om det inte känns rätt. Dessutom kan det nog vara bra att få lite perspektiv på en bok innan man läser nästa bok om samma sak.

Det är inte något unikt i mitt sätt att välja och läsa böcker. En del av det beskrivs i The photoreading whole mind system av Paul R. Scheele och i flera mindmappingböcker har jag läst att man rekommenderar läsning av flera böcker inom samma område parallellt med att man ritar mindmaps av innehållet i dem.

Just nu behöver jag bland annat läsa en till bok om dyslexi för att få ordning på det jag läste i The gift of dyslexia av Ronald D. Davis.

den 9 maj 2003

   Siciliansk öppning.

Jag såg ett avsnitt ur en deckarserie på TV i kväll. Det är ingenting jag följer löpande. Jag har sett ett tidigare avsnitt. Huvudpersonerna, en manlig och en kvinnlig polis, har ett så överlägset och tråkigt sätt mot skurkarna. Visst ska de fånga dem, men de behöver inte göra det på ett så nedlåtande sätt.

I kvällens avsnitt var skurken en schackspelare. När poliserna träffade honom första gången på hans kontor gjorde han något som den ena polisen kallade en "siciliansk öppning". Det är, som jag har förstått det, också namnet på en schacköppning. Vad han avsåg var att skurken gick mot dörren i rummet, samtidigt som han sänkte rösten. För att höra följde polisen efter, vilket var vad skurken hade räknat med. Han behövde bara öppna dörren och säga adjö.

Det vore intressant att veta hur namnet siciliansk öppning kom till.

den 8 maj 2003

   The Secrets of Drudge Inc.

Business 2.0 har en artikel om Matt Drudge, en man som har byggt upp en mycket lönsam kändisskvallersajt på en minimal budget. Det är roligt att läsa om människor som lyckas med något.

Matt Drudges recept går ut på att allmänheten rapporterar in nyheter. I stället för att referera nyheter de hittar, länkar de till de platser där de finns. Med bara en anställd är byråkratin minimal och beslut kan fattas mer eller mindre omgående. Matt Drudge kommenterar aldrig sin verksamhet, vilket skapar mystik som genererar trafik till webbplatsen.

den 2 maj 2003

   Cattis berättade att Hannas mamma sa något som var väldigt bra. Hon sa att man inte ska hota barn med att om de gör dumma saker så kommer polisen och tar dem. Barn som är rädda för poliser gömmer sig för dem och det är inte så bra om de till exempel har sprungit vilse och poliser är ute och letar efter dem.

Barn ska förknippa poliser, brandmän och liknande personer med trygghet. Det bästa barn kan göra i krissituationer, är att söka sig till dem.

den 1 maj 2003

   Sokratiska narrar.

På sidan 276 i Idéboken läser jag att gamla tiders kungar hade narrar för att ifrågasätta allt de gjorde. Narren kunde säga vad han ville utan att bli bestraffad. Det var hans uppgift. Kungen var medveten om att få vågade ifrågasätta hans beslut och narren var en sorts försäkring mot råka ta på sig "kejsarens nya kläder".

När jag läser det kommer jag att tänka på vad jag har läst om Sokrates och "sokratiska metoder". Sokrates arbetade också med att ifrågasätta. Att ikläda narren en lustig hatt och färgglada kläder var ett sätt att göra honom till en person vars ifrågasättande man kunde ignorera och skratta åt. Om han såg ut som en betydelsefull person skulle det ha varit svårare för kungen att inte lyssna på vad han sa.

Det var ett listigt system. Vi skulle nog behöva fler narrar, vilket Fredrik Härén också skriver i Idéboken (Peter tipsade om länken).

den 24 april 2003

   Peter har kommenterat gårdagens text om Emmy. Han ställer frågan hur vi gör med saker som Emmy vill göra och som vi inte vill att hon ska göra.

I regel har det inte varit något problem. Hon är ofta lätt att avleda med andra saker som hon tycker är roliga. Ibland vill hon gå ut och hoppa på studsmattan fastän det är kväll och kallt ute. Då kan vi erbjuda henne att exempelvis få titta på en videofilm, rita eller bada med sina dockor i stället och hoppa på studsmattan dagen efter.

Det fungerar förstås inte alltid. Hon kan bli jättearg, särskilt om hon är trött, men alla barn blir arga emellanåt. Hon är inte långsint och det går över så fort som det händer någonting som tar hennes uppmärksamhet eller när hon tröttnar på att vara arg. Det kan räcka med att vi frågar om hon såg en skär elefant passera förbi eller börjar skoja om något annat. Hon är en god skådespelerska och ibland spelar hon arg även om det kan vara nog så övertygande.

den 14 april 2003

   Anders Lotsson på Computer Sweden skriver i dagens nummer om oförklarliga ordförklaringar. När det gäller tekniska förklaringar tipsar han att man ska tänka sig in i läsarens roll och skriva för honom eller henne, inte skriva om sådant man inte begriper själv och inte överskatta läsarens förkunskaper.

Dessutom dissekerar han en reklamskrift från en stor hemelektronikkedja. Efter att ha läst hans artikel framstår hemelektronikkedjan som den okunnige parten, något som nog inte var meningen när de skrev reklamtexterna.

den 13 april 2003

   Efter att ha bytt ut några e-postadresser i går har mängden skräp minskat till under 10 e-brev i dag från mellan 30 och 150 per dag den senaste veckan. Antalet virussmittade försändelser är i stort sett noll. I torsdags eller fredags fick jag omkring 100 virussmittade brev så det är en betydande skillnad.

Min e-poststrategi

den 11 april 2003

   Biologiskt nedbrytbara tidningsställ.

Varje morgon på väg till jobbet möts jag av Stockholm Citys och Metros tidningsutdelare. De står tysta och räcker fram tidningar till alla som stiger av bussar och tunnelbanor. En del förbipasserande tar emot dem, andra inte.

Jag undrar vad avsikten är med att ha dessa utdelare. Om jag skulle anställa en armé för att dela ut tidningar skulle jag vilja att de tillförde något. Kostnaden skulle inte motivera att ha människoliknande tidningsställ. Det måste kosta massor av pengar.

Det är ytterst sällan som jag tar någon av dessa tidningar. Gratis är inte tillräckligt. Skulle någonting kunna få mig att ta emot tidningen lite oftare? Kanske.

Hur är det att arbeta som tidningsutdelare? Att stå på perrongen i ur och skur och räcka fram tidningar till morgontrötta människor. Ger det någon arbetsglädje? Hur är det med yrkesstoltheten? Jag kan tänka mig att det inte är världens mest stimulerande jobb och att många av dem som delar ut tidningarna är studenter som är ute efter lite extrapengar att dryga ut studiebidraget med. Många av utdelarna ser tröttare ut än vad jag känner mig på morgnarna.

Om jag var arbetsgivare till tidningsutdelarna skulle jag kräva något mer. Jag skulle vilja att varje utdelare läser igenom tidningen och väljer en artikel. Från den artikeln skulle de formulera en kort intresseväckande fras, kanske ett citat. Denna fras skulle de ropa, säga, sjunga eller på något sätt framföra i syfte att locka oss potentiella läsare att ta emot tidningen.

Det skulle ge mig som arbetsgivare ett mervärde. Då vore det plötsligt människor som sålde tidningar i stället för tidningsutdelare. Det skulle ge tidningarna ett trevligare ansikte utåt och skapa en atmosfär av mänsklighet kring dem.

Det borde också ge utdelarna lite mer nöje i sitt arbete. De skulle kunna experimentera med olika typer av fraser och framföranden för att se vad som fungerar bäst. Man måste också välja ett framförande som passar sin personlighet och omgivningen.

Som tänkbar läsare skulle det antagligen kunna få mig att oftare ta emot en tidning. Dels skulle jag kunna bli lockad av intressant innehåll och dels skulle jag tycka att det vore roligare att ta emot tidningen av en människa.

Kanske skulle detta kunna locka helt andra människor som tidningsutdelare. Arbetslösa skådespelare, dansare, sångare, stå-upp-komiker, präster ...

den 6 april 2003

   Ed.

Det är egentligen bara en enda serie jag följer på TV och det är ett av få program över huvud taget som jag ser på TV. Det är Ed. Ed handlar om "bowlinghalladvokaten" Ed Stevens som, efter ett kraschat äktenskap och en kraschad advokatkarriär i storstan, flyttar tillbaka till Stuckeyville, där han växte upp, och köper en bowlinghall i vilken han också driver advokatbyrå.

Jag vet inte varför jag har fastnat för just Ed. Kanske är det därför att många avsnitt får mig att tänka mycket på olika saker.

I ett avsnitt försvarade Ed en psykolog (spelad av Danny DeVito) som åtalades för att ha lurat till sig pengar. Vad han (psykologen) gjorde, var helt enkelt att utnyttja människans svagheter (ber man någon tänka på en färg är sannolikheten stor att de tänker på blått till exempel). Det var fascinerande och jag har tänkt mycket på det sedan dess.

I ett annat avsnitt skulle Ed företräda en dam som hade lämnat in fotografier från 40 års äktenskap, för kopiering, i en fotoaffär. Av någon anledning hade affären råkat slänga fotografierna som också var en länk till minnena av damens avlidna man. Hon ville ha ersättning för affektionsvärdet av de förstörda bilderna.

Efter det avsnittet, och väldigt ofta sedan dess, har jag funderat över hur jag ska göra med alla bilder jag har samlat på mig under åren. Jag räknar med att om tio år ha mellan 40000 och 100000 bilder om jag fortsätter att ta digitalbilder som nu. Hur förvarar man bäst dem för att de inte ska riskera att gå förlorade i en datorkrasch? Jag skulle kunna lägga dem på CD-skivor och låsa in dem i bankfacket. Det verkar emellertid lite omständigt och jag vågar inte riktigt lita på att CD-skivor håller informationen på ett arkivbeständigt sätt.

I går kväll funderade jag över de redundanta lagringslösningar som vi använder på jobbet. Där har vi speglade servrar med speglade diskar och de speglade servrarna är utplacerade på olika geografiska platser så att en brand eller en terrorattack inte ska slå kunna slå ut alla samtidigt. Det säger sig själv att jag inte har samma resurser att göra så. I stället kom jag på en "lågprislösning" som liknar den och som drar nytta av Internet.

Jag och någon jag litar på köper varsin extra hårddisk. Jag köper en till hans dator och han köper en till min. Vi installerar dem. Jag ger honom tillgång till hans hårddisk i min dator och han gör samma sak med min hårddisk i sin dator. Den som vill kan kryptera sin hårddisk i den andra datorn, för att få extra hög säkerhet. När jag har en hårddisk hos honom kan jag, förutsatt att han är uppkopplad och har ADSL (ADSL eller bredband är en förutsättning för lösningen), göra en backup av viktiga filer på min dator på min hårddisk på hans dator. Han kan göra likadant fast tvärt om.

På det sättet har vi båda var sin kopia av våra viktigaste filer (det kan vara hela hårddisken) och den finns lagrad på en annan geografisk plats än den egna datorn, vilket räddar datat om någon råkar ut för brand, inbrott eller andra tråkigheter. Kostnaden är marginellt större än kostnaden för en till hårddisk. Jag har inte funderat över vilka program som är lämpliga för att upprätta kontakt och kopiera filer över nätet, men jag utgår ifrån att det finns något bra.

Än så länge har jag inte stött på något hinder för lösningen.

den 31 mars 2003

   Center for Democracy and Technology (CDT) har skrivit en rapport om varför vi får skräppost i våra e-brevlådor.

De planterade ut 250 e-postadresser på olika ställen på nätet och sammanställde efter sex månader resultatet. E-postadresser utskrivna i klartext på hemsidor står för den allra största andelen skräppost. Genom att ersätta en del eller alla tecken med HTML-entities på hemsidor kan mycket skräp undvikas. Det hindrar många av de program som letar e-postadresser automatiskt.

När jag senast lade ut en e-postadress i klartext på Enkelriktat tog det inte mer än en vecka innan jag började få skräppost.

Why am I getting all this spam?

den 20 mars 2003

   Här är ytterligare ett avsnitt ur Tao Te Ching som jag tyckte var mycket tänkvärt.

Här finns till och med avdelningschefen jag skrev om i går med, på sätt och vis. "He who seeks titles, invites his own downfall."

Jag inser än en gång att jag har en del att jobba med själv också.

   Taoism.

Peter tycker att en del av vad jag skriver påminner om bland annat Taoism. Så kanske det är. Jag hade inte läst något om Tao förrän alldeles nyss. Han bifogade en länk till Tao Te Ching och jag har läst kanske en sjättedel.

Jag kom att tänka på en annan text när jag satt och läste.

Jag skojar inte. Tao verkar handla om att bestämma sig för hur man vill se på världen (staka ut målet) och sedan lära sig hur man ska göra för att uppnå detta tillstånd (strategin). Jag tror att jag förstår Peters kommentar att en hel del av vad jag skriver har likheter med bland annat detta. Många av de böcker jag har läst det senaste året går ut på att sätta upp mål och ta sig till dem.

den 19 mars 2003

   Individer och grupper.

När är det bättre att vara del av en grupp än att vara ensam? Oftast skulle jag tro. Som en del av en grupp med huvudsakligen samma mål som du, blir du förmodligen starkare än om du är ensam.

I en grupp med andra mål än dina lär du få det svårt att få din vilja igenom. Då är vi tillbaka vid vatten-metaforen. Det är ingen idé att försöka korsa en fors oplanerat.

Även om en grupp delvis har samma mål som du kan det vara en bra strategi att vara med i gruppen.

De gånger det är svårast att veta om en grupp är något för dig eller inte, är när gruppens mål delvis överensstämmer med dina och delvis går emot dina mål. Då får du väga för- och nackdelar mot varandra. Kan du överge de mål som går emot gruppen? Kan du driva dina avvikande mål utanför gruppen trots att du är med i gruppen? Finns det någon annan grupp som bättre stämmer överens med dina intressen?

En aktuell "gruppfråga" är EMU. Ska Sverige gå med eller inte? Hur stämmer målen med EMU överens med dina personliga mål? Finns det några mål med EMU som går emot dina mål? EMU är en komplex grupp som det kan vara svårt att överblicka. Många av målen med EMU har i första hand en påverkan på Sverige som land och i andra, tredje eller kanske fjärde hand en påverkan på individnivå.

   Mihály Csíkszentmihályi berättar i Finna flow om en man som var avdelningschef och som under tio år gjorde allt han kunde för att bli befordrad. Han arbetade 70 timmar i veckan, försummade familjen och tog åt sig äran för alla bra saker som hände på avdelningen.

Efter att gång på gång ha sett kollegor bli befordrade, i stället för honom, gav han till sist upp. Han antog att han hade nått så långt han kunde i karriären och började trappa ner. Han tillbringade mer tid med familjen, hobbies och andra aktiviteter, och mindre på jobbet.

Omgivningen noterade hur han blev mindre fokuserad på sig själv och mer på sin omgivning. Han blev mer objektiv i sitt arbete. Han blev den typ av ledare företaget behövde, vilket uppmärksammades av ledningen som befordrade honom.

Detta är ett citat ur boken:

Det var ungefär detta avdelningschefen ovan gjorde, fast omedvetet och utöver att det antagligen gjorde honom mer välmående blev han en "bättre" medmänniska och ledare, vilket gjorde att han uppnådde sitt ursprungliga mål, att bli befordrad.

Detta tycker jag också är i enlighet med vad jag tidigare läste på baksidan av Märk världen, att "de flesta mänskliga färdigheter - från dans och fotbollsspel till tänkande och samtalande - utövas bäst om man inte är medveten om vad man gör". Det tycks gälla för ledarskap också.

den 17 mars 2003

   På Fast Company, av alla ställen, finns det en intressant och bra artikel om överlevnad.

De har besökt U.S. Army Special Forces och intervjuat några av deras överlevnadsinstruktörer. Att äta mask, ormar, rötter och kött från viltolyckor låter inte så aptitretande och det är ändå ett bra läge eftersom det betyder att det finns mat.

I artikeln går de igenom sju regler för överlevnad:

Här finns artikeln:

Fight to survive

den 14 mars 2003

   För några dagar sedan beställde jag Influence: The psychology of persuasion av Robert B. Cialdini. Eftersom jag läste Influence - Science and practice och tyckte att det var en av de bättre böcker jag har läst hoppas jag att den här boken är nästan lika bra.

Samtidigt med Influence beställde jag Alice i Underlandet; Alice i Spegellandet. 100 kronor för bägge tycker jag är ett fynd.

den 11 mars 2003

   Olika sidor av samma mynt.

I Power reading finns det en bra liknelse för hur olika människor kan uppfatta samma sak på olika sätt och hur viktigt det är att inhämta flera experters syn när man lär sig nya saker.

Det var tre blinda lärda män som skulle beskriva en elefant. En kände på snabeln, en på svansen och en på ett ben. Alla beskrev elefanten på olika sätt och de kunde inte komma överens om hur den såg ut.

Om du hade varit elev hos en av dem hade du bara fått den mannens syn på vad en elefant är. Det är först om du lär dig av alla tre och bildar dig en egen uppfattning som du kan beskriva en elefant på ett bra sätt.

den 10 mars 2003

   Jorun Boklöv, som skriver Life de Lux, berättade att hon har läst att Ikea placerar avdelningen för byten och återköp vid utgången för att kunderna på väg hem ska känna att det är okej att byta varorna om det har blivit fel. Det kanske fungerar.

   Cattis berättade apropå vad jag skrev om hundreflexer, att man i tae kwon-do (koreansk kampsport, osäker stavning) får lära sig att inte fokusera på sin motståndare, utan använda mjukt fokus, ungefär som vid snabbläsning. Då ser man motståndarens rörelser bättre och kan lättare parera attacker.

Det verkar som om mjukt fokus är en universalfärdighet som kan användas till många olika saker, varav snabbläsning är en.

den 9 mars 2003

   Problemhantering.

Ikea och Clas Ohlson har båda en avdelning för byten, återköp och reklamationer i alla sina butiker. De har dock valt att placera dem på två olika sätt.

Clas Ohlson har sin disk för byten, återköp och reklamationer bredvid ingången till sina butiker. Det är lätt att hitta den eftersom det är det första man möts av vid ett besök i butiken. Jag antar att det är så de har tänkt också.

Ikea har sin motsvarighet vid utgången. Vet man om det är det lätt att hitta rätt. Annars kräver det att man tar sig igenom varuhuset via den vanliga ingången. Den placeringen misstänker jag att de har valt för att de som ska handla i varuhuset inte ska mötas av en kö med människor som ska byta eller reklamera saker, när de kliver in genom entrén.

Clas Ohlson, å ena sidan, verkar prioritera att hjälpa kunder med problem. Ikea, å andra sidan, verkar prioritera att övriga kunder ska se så lite av problemen som möjligt. Bägge strategierna har sina för- och nackdelar.

Jag hade anledning att besöka Ikeas avdelning för byten i dag och bemöttes snabbt och hjälpsamt.

den 5 mars 2003

   Självhjälp.

Jag har letat efter en förteckning över de tecken man använder för att markera fel i texter vid korrekturläsning. Google har fått svara på många av mina frågor men har inte givit mig några bra svar. Nu tröttnade jag på att leta själv och ställde en fråga i ett diskussionsforum i hopp om ett snabbt svar.

När frågan var skriven och sparad läste jag igenom den för att kontrollera att den såg okej ut. Ögonen föll på två ord i texten: korrektur och tecken. Jag skrev in dessa ord i Google och fick följande svar:

Google-sökning: korrektur tecken

Träff nummer två innehöll precis det jag hela tiden har sökt:

Korrekt korrigering sparar tid och pengar

Det här är ett perfekt exempel på den problemlösningsteknik jag en gång försökte beskriva. Genom att skriva ner problemen som en fråga till någon annan och sedan läsa den själv, kan man se problemet ur nya vinklar och själv finna svaret.

den 1 mars 2003

   Att ikläda sig rollen som någon annan är ett knep för att skaffa sig förmågor som man vanligtvis inte förknippar med sig själv.

I The Einstein factor beskriver Win Wenger hur man exempelvis kan höja sin intelligens genom att tänka sig att man är Einstein eller någon annan person med förmågor man vill ha. Man försöker att tala, röra sig, tänka och känna sig som modellpersonen, ungefär som ett rollspel. Då "får" man en del av den personens egenskaper. I själva verket finns de där hela tiden, men den här tekniken är ett sätt att nå dem. Tekniken har även använts för att få musikaliska, konstnärliga eller andra kreativa förmågor, vilket torde visa att människor har större kapacitet än vi ofta tror.

Ronald Gross skriver i Socrates' way hur man genom att sätta på sig ett pannband som symboliserar att man är Sokrates, kan få egenskaper som är karaktäristiska för Sokrates. Det är en övning han brukar göra när han föreläser och håller kurser. Bland annat av den anledningen (att han vill tänka som Sokrates) klär sig Ronald Gross i samma typ av kläder som Sokrates brukade använda. Han gör det när han håller föreläsningar om Sokrates.

Det låter lite fånigt, men det är faktiskt inte bara en lek. Det fungerar. Jag har ett verkligt exempel där ungefär samma idé används och då låter det nästan självklart att det fungerar.

På Emmys dagis får ibland något av de större barnen (5-åringarna) "vara fröken" och organisera dukning inför måltider. De annars ganska livliga barnen blir, när de är fröken, som helt andra personer. De uppför sig som vuxna och håller stenhård disciplin på sina kamrater.

Emmy fick en gång, trots att hon då bara var tre år, vara fröken för en dag. Fröknarna berättade efteråt att hon bland annat hade sett till att de andra barnen åt med stängd mun och inte hade några armbågar på bordet. Hemma kan det vara lite si och så med det när hon "bara" är treåriga Emmy. Det här är en variant av samma teknik som de Ronald Gross och Win Wenger beskriver.

den 28 februari 2003

   På lunchen i dag hörde jag delar av vad två herrar vid bordet bredvid talade om. Dels tror jag att de talade om lobbying och dels talade de om den låga it-nivån på ett namngivet stort departement.

I samband med lobbying sa den ena att det är effektivare att tala för någon som har en uppfattning man vill föra fram, än att själv tala för uppfattningen. Det tycker jag låter klokt.

It-nivån på departementet beskrevs motsvara vad resten av Sverige hade 1996 och it-säkerheten obefintlig.

Jag vet inte vad de två hade för relation till departementet i fråga och kan inte bedöma hur pass mycket sanning det låg i vad de sa. Oavsett om de jobbade på eller för departementet - jag fick uppfattningen att det var något av det - tycker jag att det är oförsiktigt att sitta och prata så öppet om det på en restaurang där nästan vem som helst kan höra. Om de skulle säga det till någon borde det vara till dem det berör.

Det är ofta så att det är lättare att få reda på saker om andra företag än om sitt eget. När jag vill veta något om min egen enhet brukar jag äta lunch med före detta kollegor. De nås av skvaller långt innan jag och mina kollegor gör det. På det viset håller jag mig någorlunda välinformerad om vad som händer hos oss.

Inte så sällan får jag höra rykten som senare visar sig vara sanna. Det kan handla om allt från vem som ska få barn till stundande omorganisationer och vad mina närmaste kollegor gör på fritiden. Det är kunskaps- och informationsöverföring när den fungerar som bäst. Eller kanske är det när den fungerar som sämst.

den 11 februari 2003

   Tänk själv.

En av Sokrates ständiga följeslagare tyckte att Sokrates var så vis att han måste vara världens visaste man. Han var så övertygad om detta att han gick till oraklet i Delphi och frågade om inte Sokrates var världens visaste man. Oraklet svarade att Sokrates var världens visaste man.

När Sokrates fick höra om detta blev han väldigt störd. Han var övertygad om att han som visste så lite inte kunde vara vare sig Athens eller världens visaste man. Han gick ut för att bevisa att han inte var visast. Han vände sig till politiker som sade sig vara väldigt visa och började ställa frågor till dem för att förvisa sig om att de var visare än han. Ju fler frågor han ställde, desto tydligare blev det att de inte var så visa som de trodde. Det slutade ofta med att de lämnade Sokrates i vredesmod över att han till slut hade fått dem att säga emot sig själva.

Vart Sokrates än gick blev resultatet det samma och han fick till slut inse att han var visare än åtminstone de visa män han hade träffat eftersom de trodde att de visste mycket trots att de uppenbarligen visste lite, medan han själv var övertygad om att han visste väldigt lite och alltså visste något mer än dem.

Denna berättelse återges i ett kapitel som heter "think for yourself" (tänk själv) i Socrates' Way. Sokrates vägrade att lita på oraklets ord utan ville själv förvissa sig om hur det egentligen förhöll sig.

---

När Tommi arbetade som butikschef tröttnade han på att de anställda rent slentrianmässigt ställde många frågor som de själva visste svaret på. Därför skrev han en stor lapp med orden "tänk själv!" och satte upp på väggen.

   För några år sedan gick jag en konsultkurs. Läraren berättade ungefär följande.

Han träffade en dag sin ena granne och frågade hur hon mådde. Hon berättade att hon var nyskiljd och hade fått ta över det gemensamma huset. Problemet var att hon hade en låg lön och var tvungen att på något sätt ordna lån för att köpa ut den före detta mannen och hon såg ingen lösning på problemet. Hon hade inte heller några besparingar att köpa huset för.

Nu var hon väldigt orolig för hur det möte hon hade bokat med banken skulle gå.

När läraren hörde detta föreslog han att hon skulle prova en sak när hon mötte banken. Hon skulle inleda mötet med att säga att hon hade två mål med mötet. Det första målet var att de skulle komma fram till hur hon skulle kunna få ett lån för att köpa ut sin man ur huset. Det andra målet var att de skulle komma fram till hur hon skulle kunna få lägsta möjliga ränta på lånet.

Eftersom hon inte hade några andra alternativ sa hon att hon skulle göra på det sättet. Hon var fortfarande väldigt nervös.

Några dagar senare möttes läraren och grannen och han frågade hur det hade gått. Hon berättade glatt att det hade gått väldigt bra. Hon hade både fått lånet som hon egentligen inte borde kunna få och hon hade fått den lägsta räntan på lånet.

Genom att redan från början sätta upp målen med mötet och göra dem till deras gemensamma mål, fick hon bankpersonalen att fokusera på samma sak som hon. Det "omöjliga" blev plötsligt möjligt. Att hon verkade självsäker när hon berättade om målen för mötet hjälpte förstås också till.

I Socrates' Way beskrivs hur man kan använda frågor för att uppnå samma sorts resultat. Med frågor involverar man andra i problemlösningen. Damen ovan skulle ha kunnat fråga banken: - Hur ska vi gå till väga för att jag ska få ett lån hos er till lägsta möjliga ränta? En sådan fråga hade också fått dem att fokusera på samma mål. Om det hade dykt upp hinder för att hon skulle få ett lån hade hon kunnat ställa nya frågor om hur de skulle göra för att komma förbi dem.

Frågor kan vara mycket kraftfulla.

den 10 februari 2003

   Jag kan inte låta bli att skriva några rader till om Funky business.

Sista kapitlet har rubriken "genomsnittet vinner aldrig". Det är en bra sammanfattning av boken. Var bäst på det du gör och gör bara det du är bäst på. Det är ungefär som igelkottkonceptet som beskrivs i Good to great av Jim Collins.

Det finns ingen anledning att göra något man inte är eller tror att man kan bli bäst på. Jag skriver inte här för att jag tror att jag kan göra världens bästa hemsida. Jag gör det för att jag tror att jag är världsbäst på att sammanfatta en del av Niklas Johanssons tankar.

den 6 februari 2003

   Jag fick ett mail från en läsare som berättade att The whys, som jag skrev om i går, används inom tillverkningsindustrin som en metod för problemlösning. Där kallas den The five whys. Five (fem) därför att de räknar med att det behövs minst fem "varför" för att komma till roten av ett problem. Läs mer på länken jag blev tipsad om. Där varnar de även för att låta den utfrågade hamna i en cirkel där samma svar återkommer.

The five whys

   Nyttan med att kunna ställa olika typer av frågor beskrivs i Socrates' Way. De frågetyper som räknas upp är: öppna frågor, diagnostiska frågor, informationssökande frågor, utmananade (testande) frågor, handlingsfrågor, prioritets- och ordningsfrågor, förutsägelsefrågor, hypotetiska frågor, utvidgande frågor och generaliseringsfrågor.

Som exempel nämns att skickliga rättegångsadvokater undviker att ställa frågor som de inte redan vet svaret på. Tänk på amerikanska TV-rättegångar. Ledningskonsulter, å andra sidan, ställer ofta frågor för att få en uppfattning om läget och människors uppfattningar i olika frågor.

Ämnet frågor är intressant. Det går att uppnå mycket genom att ställa frågor. Frågor kan till exempel vara minst lika avväpnande som en dräpande kommentar, utan att för den skull vara otrevliga. Ibland händer det att man råkar ut för personer som fäller otrevliga kommentarer utan att tänka på hur den kan uppfattas ("Jag måste komma förbi här, jag har beställt bord."). Om man då ställer en fråga blir de ofta ställda för det tvingar dem att tänka efter, även om det är en enkel fråga att besvara ("Vet du att inte vi andra också har beställt bord?"). Det brukar vara väsentligt svårare för personen i fråga att fortsätta i samma stil.

den 16 januari 2003

   Svenska Dagbladet har en artikel som på sätt och vis anknyter till båda de texter jag skrev tidigare i dag. Den handlar om retorik, det vill säga konsten att tala. Retorik är ett ämne som tyvärr inte är obligatoriskt i svenska skolor, men som jag tycker borde vara det.

Renässans för retoriken

Göran Hägg har skrivit boken Praktisk retorik. Han inleder med exempel på retorik från antiken, ungefär 300 år före Kristus, och fortsätter fram till modern tid. Han ger exempel på både bra och dåliga retoriker och beskriver hur bra tal ska byggas upp för att fängsla och övertyga. Det är en bok lika väl lämpad för den som vill lära sig att skriva tal och tala inför andra som för den som vill lära sig retorikens grundstenar. Boken är dessutom rolig läsning och kan gott läsas enbart för sitt underhållningsvärde. Många av bokens riktlinjer kan med framgång tillämpas i skrift.

   Förhandling är ett intressant ämne. Alla förhandlar i stort sett dagligen. I In troduktion till NLP nämns boken Getting to yes av Roger Fisher, William Ury och Bruce Patton som en utmärkt bok om förhandlingsteknik. Eftersom jag också tycker att den är bra tänkte jag gå igenom de delar jag uppfattar som viktigast i författarnas syn på förhandlingar.

Det allra viktigaste i förhandlingar, är utgångspunkten att samtliga parter ska lämna förhandlingen som vinnare. Går någon därifrån som förlorare kommer alla att vara förlorare i det långa loppet. En missnöjd part kommer sannolikt inte att vilja förhandla med samma motpart igen, vilket kan göra även den "vinnande" parten till en framtida förlorare.

Det är viktigt att samtliga parter har inställningen att alla ska bli vinnare, annars kommer inte förhandligen att bli lyckosam. Det kan krävas en del övertygande för att uppnå detta, men det betalar sig i längden.

En annan viktig sak när man ska ge sig in i en förhandling, är att ha ett "bästa alternativ". Ett bästa alternativ är det man ska göra om förhandlingen inte leder till önskat resultat. Det bästa alternativet är en försäkring. I ett sämre läge än så vet man redan på förhand att man inte kommer att sluta. Den vetskapen hjälper till att höja självförtroendet inför förhandlingen samtidigt som det kan sätta press på motparten att veta att du har ett annat alternativ som du kommer att vara nöjd med. I en löneförhandling kan bästa alternativ vara att byta jobb. Bäst fungerar det om man redan har ett öppet erbjudande om arbete någon annanstans.

Det är inget som säger att man behöver berätta om sitt bästa alternativ för motparten i förhandlingen. Om man väljer att göra det ska det vara för att stärka sin position. Alla förhandlingserbjudanden ska jämföras med det bästa alternativet och är de inte bättre eller åtminstone lika bra, är de inte intressanta.

Det är värt att lägga ner en del arbete på sitt bästa alternativ. Det ska kännas som en helt okej reträttväg. Har man ett tillräckligt bra bästa alternativ kan förhandling vara onödig. Det kan vara bättre att direkt bestämma sig för att använda sitt bästa alternativ än att ge sig in i en krävande förhandling.

Vid förhandlingar är det en vanlig fälla att tro att båda parter är intresserade av samma sak. Ofta är det inte så. Ett exempel från boken beskriver fredsförhandlingarna mellan Egypten och Israel på Camp David 1978.

Israel ockuperade Sinai-halvön under sexdagarskriget 1967. När Israel och Egypten satte sig ner och förhandlade om fred 1978 var deras krav oförenliga. Israel ville behålla delar av Sinai-halvön och Egypten ville ha tillbaka hela halvön. Alla förslag till lösning förkastades. Problemet var att man hade fokuserat förhandlingarna på positioner. I stället skulle man ha fokuserat på intressen. När man gjorde det kom man fram till att Israels primära intresse var säkerhet. De ville inte ha Egyptiska pansarvagnar posterade vid sin gräns. Egypten å sin sida, var intresserade av suveränitet. Sinai hade varit Egyptiskt territorium sedan faraonernas tid. Efter att under århundraden ha dominerats av greker, romare, turkar, fransmän och britter, hade Egypten återfått full suveränitet och den ville de inte förlora. När detta blev klart enades man kring ett förslag som gick ut på att Sinai skulle återgå till Egypten men till stora delar vara demilitariserad zon. På det viset tillgodosåg man båda sidors intressen.

Vad vi lär oss av exemplet ovan är att det är viktigt att utgå ifrån intressen i stället för positioner när vi förhandlar.

I boken finns det exempel på fula trick som man kan råka ut för om man inte är vaksam. Det beskrivs förstås hur man undviker att falla för dem också.

William Ury har skrivit en bok som heter Getting past no. Den har stora likheter med Getting to yes och bygger på samma grundfilosofi, men den fokuserar på förhandlingar där motpartens grundinställning är negativ. Den kan vara ett alternativ för den som vill rikta in sig huvudsakligen på detta. Annars rekommenderar jag Getting to yes för alla som vill lära sig förhandlingsteknik i största allmänhet.

   I sista kapitlet av Introduktion till NLP beskrivs en modelleringsteknik för, ja i stort sett vad som helst som man vill göra en modell av. Det är inte raketvetenskap men det är bra om man inte vill fundera själv över själva modelleringstekniken. Exempel på vad som kan modelleras är en experts sätt att ta sig an vissa typer av problem, en författares strategi för att skriva böcker eller en duktig programmerares sätt att programmera.

Som en del i modelleringstekniken går författarna igenom Walt Disneys strategi för att göra film. Han iklädde sig tre olika roller under processen: drömmare, realist och kritiker. Innan filmen var klar såg han till att ha haft alla dessa roller vid granskning av filmprojektet. Drömmaren bidrar med idéer och kreativitet. Realisten tar hand om budget och utvärderar projektet på ett affärsmässigt sätt. Kritikern ser till resultatet är intressant och sevärt. Författarna gissar att Disney valde den roll som vid varje möte var minst representerad bland övriga deltagare. I boken är beskrivningen av strategin mycket mer detaljerad.

Detta, att ikläda sig olika roller, finns med i The Einstein factor som ett sätt att exempelvis höja sin intelligens och kreativitet, men där är det betydligt mer ingående beskrivet.

En strategi som jag själv använder ibland för att höja min generella kreativitet, är att argumentera för en "omöjlig" ståndpunkt eller något jag inte tror på. Det kan man naturligtvis inte göra i vilka sammanhang som helst men om man gör det på ett humoristiskt sätt bland människor man känner väl kan det bli både roligt och en utmaning.

Jag har förvånats över hur ofta det går att vinna dessa till synes omöjliga diskussioner. Ett knep jag brukar ta till, är att utgå ifrån att det inte finns två sätt att se saker, utan hur många som helst. Då hittar jag många nya argument som jag kan använda. Det är nästan som att ta på sig rollen av olika diskussionsparter även om jag aldrig tidigare har tänkt på det så.

Den här strategin använder jag också när jag ska skriva en text som ska övertyga någon om någonting. Den genererar många argument och av dem väljer jag de jag tycker är bäst.

den 15 januari 2003

   På många företag, framför allt större företag, ersätter man manuella rutiner med automatiska funktioner och gränssnitt mellan system. Syftet är att effektivisera och minska antalet manuella moment som kan innebära risker.

Det är inte säkert att det bara är positivt. Jag har gjort en reflektion över hur jag uppfattar arbete nu jämfört med hur det var för tio eller femton år sedan. Då skedde mycket överföring av data mellan avdelningar inom företag på olika manuella eller halvmanuella sätt. Man skickade papper, ringde i telefon, faxade och så vidare. Nu sker nästan allt detta utan att man tänker på det. Ett system talar med ett annat och endast om något går fel blir en människa inblandad. Så ska det vara. Det är kostnadseffektivare och minskar risken för fel på grund av den mänskliga faktorn.

På den tiden då man gjorde detta för hand förekom det mycket mer mänsklig kontakt mellan avdelningar. Man ringde för att bekräfta att fax hade kommit fram eller för att lämna eller be om kompletterande uppgifter och så vidare. Med tiden lärde man känna motparterna och utbytte tankar om både det ena och det andra. Skvallrade lite. Ibland ringde man och ställde arbetsrelaterade frågor eller lämnade information om saker som låg lite utanför bådas ansvar men som man visste att någon kollega kunde ha nytta av.

Mycket av den här kontakten upphörde i takt med att automatiseringen spreds. Som jag ser det har våra personliga gränssnitt därmed förlorat en naturlig och betydelsefull kunskapskälla. Då förändringen har skett under så många år har det varit svårt att se den. På de flesta positioner har personalen bytts många gånger under den här tiden.

Nu märks det därför att personalen tycker att det är svårt att veta vart man ska vända sig för att få tillgång till en viss typ av kunskap och kompetens, men det verkar inte som om det görs någon koppling till automatiseringens framfart.

Jag tycker förstås inte att det är en bra idé att återgå till gamla rutiner. Det finns andra sätt att främja kontakter. Hos oss har vi nyligen infört Lotus Sametime, ett direktmeddelandesystem (instant messaging). Det kommer säkert att dröja innan det går att mäta en positiv skillnad i kunskapsgenomströmningen men jag tror att den kommer. Bra dokumenthantering är en annan sak som kan hjälpa kunskapsutbyte och det finns fler sätt.

   Tidigare har jag skrivit om olika minnestekniker som jag har läst om i böcker. Själv har jag i många år använt en teknik för att komma ihåg saker jag ska göra och som jag inte har lust eller möjlighet att skriva upp.

Det handlar om att associera det jag ska komma ihåg med något annat som jag vet att jag kommer att göra. Låt oss anta att jag behöver vara lite tidigare på jobbet i morgon och att jag därför måste komma ihåg att ställa om väckarklockan när jag kommer hem.

Då börjar jag med att fundera över ett bra tillfälle att komma ihåg att ställa om klockan. När jag kommer hem brukar en av de första saker jag gör, vara att byta om och lägga ifrån mig telefon, kreditkort, nycklar och sådant på stereon som står brevid sängen. Det kan vara ett bra tillfälle att ställa om klockan eftersom den också står bredvid sängen.

Först skapar jag en mental bild av hur det brukar se ut när jag sträcker fram handen för att lägga ner nycklarna på stereon. Det är viktigt att försöka se så många detaljer som möjligt och det är viktigt att det är en bild av hur det faktiskt brukar se ut. När bilden är tillräckligt tydlig, vilket inte brukar ta mer än ett par sekunder för mig, bestämmer jag mig för att när jag ser den bilden nästa gång ska jag komma ihåg att ställa om väckarklockan. Jag gör en mental koppling mellan bilden och det jag ska komma ihåg och jag försöker att känna hur det känns när jag ser bilden och tanken om klockan dyker upp. Detta för att jag ska få en känsla av déjà vu när jag kommer hem och lägger ner nycklarna på stereon.

Den här tekniken fungerar nästan felfritt för mig och borde göra det för alla som kan se saker som bilder i huvudet. De gånger det slår fel brukar det bero på att jag inte följer mina vanliga rutiner. Det skulle till exempel kunna vara om jag har bråttom och lägger mina saker på sängen i stället för på stereon. Då ser jag ju aldrig den bild jag har knutit aktiviteten till.

Just den här tekniken har vuxit fram spontant hos mig under många år. När jag läser om en del tekniker i boken Introduktion till NLP ser jag likheter. Inom NLP används liknande tekniker för att associera beteenden och känslor med händelser. Jag trodde att jag var ensam om att använda den här tekniken, så det var inspirerande att inse hur mycket mer den kan användas till.

En "kusin" till tekniken beskrivs i boken och kan användas för att bota fobier, något som annars, enligt boken, kan ta många terapisessioner. Med NLP ska det kunna göras i en enda session.

Jag har nu nästan läst ut boken om NLP och har fått en bättre uppfattning om vad det är för en bok och vad NLP är. Boken är som titeln antyder en introduktion till NLP. Det betyder att författarna tar upp ett smörgåsbord av olika tillämpningar av NLP. Jag tycker att det är mycket intressant och kommer att försöka hitta andra böcker med fördjupningar inom vissa områden. Det finns en omfattande lista över böcker om NLP i slutet av boken.

När det gäller farhågan att NLP skulle ha med psykologiska sekter att göra tror jag att det rör sig om ett missförstånd. Säkert kan NLP användas av sekter eller illvilliga personer i onda syften. Det är dock inte alls på något sådant sätt teknikerna och tankarna bakom dem presenteras i boken. Sammantaget tycker jag alltså att det är en mycket intressant bok.

den 14 januari 2003

   Peter har skrivit om "lean development" under en tid. Hans huvudperspektiv är extremprogrammering (XP) och även om det inte är mitt är det han skriver intressant ur andra perspektiv.

Nu senast skrev han bland annat om hur en illa fungerande bilfabrik stängdes och återöppnades i ny regi, med ny organisation och nya rutiner, men med till stor del samma personal. Från att ha varit något av en katastrof blir den en veritabel succé sett ur alla möjliga vinklar.

General Motors, som till sammans med Toyota ledde fabriken, ville använda samma koncept på andra fabriker i hopp om att de skulle bli lika framgångsrika. Det har inte lyckats och de har inte riktigt kunnat förklara varför.

Jag har naturligtvis inte heller något svar och jag känner inte till några detaljer. Däremot har jag en tro om att en av de viktigaste förutsättningarna i skapandet av den framgångsrika fabriken, inte var den nya organisationen i sig, utan det faktum att man började från början.

Människor tycker generellt sett inte om förändringar och framför allt inte när de är i grupper. Man vet vad man har men det finns en osäkerhet kring vad man får. Förra veckan beskrev jag delar av min metafor för människor i grupper: vatten. Varje människa är som en vattenmolekyl och var för sig är vi lätta att påverka. När vi ingår i grupper är det en helt annan sak. I grupp blir vi till bäckar, åar och forsar. Då är vi mycket svårare att styra i nya riktningar och särskilt om vi är som det djupaste stället i en fors, en homogen och väl sammansvetsad grupp. En fors styr man enklast om man börjar där det är som bredast och grundast. Där kan man avleda lite vatten i taget tills man har styrt om hela forsen.

Vad man antagligen gjorde när man stängde den första bilfabriken och sedan öppnade den på nytt, var att slå sönder grupperna. Vi kan likna det vid att spränga bort vallarna på en fors så att den blir bredare där vi vill styra om den. När de började om i den "nya" fabriken kunde nya grupper bildas med nya förutsättningar.

Jag har försökt att hjälpa grupper med en inriktning som var mindre gynnsam genom att tillföra nytt blod och samtidigt delvis ändra målet för grupperna. Det har misslyckats. För att lyckas hade jag behövt tillföra mycket fler nya medlemmar och då hade i stället grupperna blivit för stora för sina ändamål. Trots att de tillförda personerna var fler än de i de ursprungliga grupperna, var de ursprungliga grupperna så starka att deras tankar, värderingar och vilja smittade av sig på de nya, som var och en för sig var ganska lätta offer. Det slutade med att jag hade större grupper med samma ogynnsamma inriktning som de jag började med.

Vad jag tror att jag hade behövt göra, var att upplösa de ursprungliga grupperna och börja om från början. Kanske utan några av ursprungsmedlemmarna och med helt nya förutsättningar.

Peter skriver om extreme programming, att om man har ett programmerarpar av vilka den ena inte vill arbeta i par, måste man byta ut honom eller henne för att paret ska fungera. Det skulle jag vilja likna vid att bryta ner och bygga upp en grupp på nytt, även om ett par är en väldigt liten grupp.

Naturligtvis går det att styra grupper på andra sätt än genom att först demontera dem. Ofta har de ungefär rätt riktning. Då behövs det bara mindre justeringar och det löser man tillsammans. Det är när grupper är inne på helt fel spår och inte vill eller kan ändra sig som jag tror att ovanstående är en av de effektivare vägarna.

den 13 januari 2003

   Inom NLP finns det något som heter metamodellen. Jag har uppfattat det som att det är en beskrivning av hur språket fungerar och med hjälp av den kan man undvika många missförstånd, oavsiktliga eller avsiktliga.

Amerikanerna John Grinder och Richard Bandler har skrivit ner och gjort en modell av hur några framstående terapeuter använde frågor för att samla information om sina patienter. Genom att förstå hur språket fungerar och vilka effekter det kan få när det används på olika sätt kan man med hjälp av rätt frågor få fram mer användbar information. Det är detta metamodellen är till för.

Jag ska inte gå igenom hela modellen utan bara ge ett exempel där den går att tillämpa. Det kallas i boken för tankeläsning och ett exempel där tankeläsning förekommer är om någon säger: "Du älskar inte mig, för då skulle du ge mig vad jag behöver". Den som säger det förväntar sig att någon ska veta vad han eller hon behöver, som om det vore kopplat till kärlek, och ge det. Det är en koppling som inte alls är självklar. Att man älskar någon betyder inte automatiskt att man kan läsa dennes tankar.

I ett fall som ovanstående får man i metamodellen lära sig att ställa frågor som: "Hur exakt kan det att älska någon betyda att man vet vad denna någon vill ha och ger henne det?" Dock är det inte säkert att man ska ställa frågan så direkt som detta. Det beror på vem som säger det till vem och i vilket sammanhang.

Exemplet är kanske svårt att ta till sig när det är så översiktligt beskrivet. Det finns ett bra citat i boken som ändå belyser problemen med vårt språk på ett sätt som jag tycker är tydligt och som metamodellen ska hjälpa till att undvika. Det är taget ur Alice i Spegellandet:

Att behärska metamodellen kan vara nyttigt och kanske livsviktigt för personer i vars arbete kommunikation är avgörande. För oss andra är det bara till stor nytta. I Introduktion till NLP beskrivs grunderna i modellen.

den 9 januari 2003

   I morse började jag läsa Introduktion till NLP av Joseph O'Connor och John Seymor.

Neuro-lingvistisk programmering är en teknik för att ta reda på vad man vill uppnå och göra vad som behövs för att uppnå det, kort sammanfattat.

När jag berättade att jag hade beställt boken var det en som sa:

Jag kan tänka mig att det går att bygga en sekt kring delar av innehållet eller att använda det för att påverka människor. Så är det med det mesta. Allt går att missbruka.

I inledningen av boken beskrivs inlärningens fyra stadier:

1. Omedveten inkompetens
2. Medveten inkompetens
3. Medveten kompetens
4. Omedveten kompetens

Först vet man inte vad man inte kan. Därefter blir man medveten om vad man inte kan. När man lär sig blir man medveten om vad man kan. Slutligen sitter det i ryggmärgen och används utan att det behöver ägnas någon särskild tanke. Då är det omedveten kompetens.

Jag drog på smilbanden när jag läste ett avsnitt där de citerar en passage ur Alice i underlandet som jag själv har använt, fast i ett helt annat sammanhang. Det belyser vikten av att ha ett mål innan man stakar ut vägen dit:

Det är ett av mina favoritcitat. Det visar så tydligt hur avgörande det är med mål, strategier och fokus på dessa.

den 8 januari 2003

   Apropå forsar, när ska du följa med dem och när ska du gå emot dem? Det första svar som dök upp var att du ska gå med dem så länge som det inte förbättrar kvalitén på ditt liv om du i stället går åt ett annat håll.

   Naturen strävar efter optimering.

En kula som placeras på ett lutande plan kommer att ta den väg som bjuder minst motstånd när den rullar ner.

Det mesta runtomkring oss är en kamp mellan krafter. Genomsnittet av krafterna anger riktningen och farten. Om man förstår detta kan man bespara sig mycket möda.

Tänk på en fors. En stor vattenmassa. Att korsa den kan vara svårt och kräver mycket kraft. Att gå emot den är ännu svårare. Att följa med den kräver å andra sidan lite kraft.

Människor är som en fors när de bildar grupper. Följer man den stora massan behöver man inte anstränga sig lika mycket som om man vill åt ett annat håll.

I forsar kan det finnas stenar. Där skapas virvlar. I virvlarna kan riktningen på forsen gå åt ett annat håll än forsens huvudriktning. Vill man ändra på forsens huvudriktning kan man utgå ifrån virvlarna och ta hjälp av de krafter som finns där.

I människomassor kan det också finnas virvlar. Mindre grupper som inte vill färdas i samma riktning som den stora massan. Hittar man dem har man större möjlighet att förändra forsens väg.

När forsen blir bredare sprids kraften över ett större område. Där kan man lättare korsa eller gå emot den.

Med människor är det likadant. Ju glesare vi står, desto lättare är vi att påverka.

Genom att studera en rörlig vattenmassa kan vi lära oss mycket om hur olika krafter fungerar. Det vi lär oss av vattenmassan kan vi applicera på alla andra krafter, och som sagt, det mesta omkring oss är krafter.

den 7 januari 2003

   För den som har läst en del om hjärnan och minnet är det antagligen inte någon nyhet, men i New Scientist finns det en artikel vars slutsats är att bra minne inte har med vare sig hög intelligens eller en speciellt utvecklad hjärna att göra. De skickligaste har helt enkelt övat upp sin teknik för att minnas saker.

En minnesteknik som många använder kallas "loci-metoden" (ibland "ars memoriam") och är ursprungligen grekisk eller romersk (?). Loci-metoden går ut på att man tänker sig en välbekant plats, till exempel sitt hem. På den här platsen placerar man ut det man ska komma ihåg på olika ställen i fantasin. Ju mer fantasirikt de olika sakerna placeras, desto enklare är det att komma ihåg. Om falukorven som ska inhandlas till middagen kan ses dingla från kristallkronan är den antagligen lättare att komma ihåg än om den ligger i kylen. Det är viktigt att man ser det som bilder. När man ska återkalla minnet av sakerna "går" man samma väg som när man placerade ut dem och hittar sakerna när man ser sig omkring i minnet av platsen.

Master memories are made not born
Minne, minnesteknik och studieteknik

den 17 december 2002

   Varför är egna problem så stora och andras så små?

Jag har inga särskilda problem just nu (som jag är medveten om), utan reflekterar bara kring fenomenet. Det är ofta enklare att hjälpa andra än att hjälpa sig själv. Lösningar på problem är inte sällan de enklast möjliga. Ändå kan de vara svåra att hitta när de behövs. Ber man om hjälp får man den och då framstår problemet plötsligt som mycket mindre, och ibland som om det egentligen aldrig fanns ett problem.

Jag har många gånger råkat ut för situationer där jag har ett "olösligt" problem och ber någon om hjälp. När lösningen finns inser jag ofta att jag borde ha funnit den utan hjälp.

Det omvända inträffar också. Någon har ett problem och ber om hjälp. Jag ser en lösning som för mig framstår som självklar. När jag berättar om min lösning tycker även personen som bad om hjälp att det var mycket enklare än vad han eller hon hade trott.

Detta gäller både små och stora problem. Små problem blir större om de är mina. Stora problem blir ännu större om de är mina. Andras problem framstår som mindre i mina ögon än i deras.

Jag löser problem åt andra som jag inte kan lösa åt mig själv. Det verkar som om vi människor har någon sorts mental spärr när det gäller oss själva.

Det här problemet visar sig väldigt tydligt på de finansiella marknaderna. Nästan alla som är eller har varit aktiva på börsen vet att så fort som man äger en aktie är objektiviteten som bortblåst. Hur gärna man än vill tro det kan man inte agera objektivt. Det är därför det är så oerhört viktigt att bestämma i förväg, innan man köper aktien, vilken strategi man ska ha beroende på olika utfall. Sedan ska man följa strategin mekaniskt utan att tänka eller reflektera. Olika människor är förstås olika skickliga på att hantera egna affärer, men inte ens de skickligaste agerar helt objektivt när de har tagit en position.

Hur kan vi komma ifrån det här? Hur kan vi bli nästan lika bra på att lösa egna problem som vi är på att lösa andras?

Först måste vi veta vad som skiljer egna problem ifrån andras. Vilka skillnaderna är.

En sak är känslor. Vi har helt andra känslor för egna problem. Det gör oss antagligen handikappade. Hjärnan bearbetar känslorna samtidigt som vi försöker lösa problemet. Visst kan vi ha känslor inför någon annans problem också och då är vi antagligen sämre på att hitta de annars så självklara lösningarna.

En annan sak är komplexitet. När vi ställs inför ett problem kommer det sällan som en blixt från klar himmel och isolerat. Det är en del i ett sammanhang. En bit i ett större pussel. Resten av pusslet, informationen, bearbetas också av hjärnan och tar kapacitet från problemlösningen.

Hur kan vi komma ifrån problemet med dessa skillnader? Hur kan vi "skaka av oss" känslorna förknippade med egna problem? Hur kan vi bortse ifrån all övrig information som finns omkring problemet men som inte behövs för dess lösning?

Jag har tänkt mycket på det. Jag har inga definitiva svar. Däremot har jag några idéer.

Först har vi känslorna. För att bli av med en del av känslorna som är förknippade med egna problem vore det bra om vi kunde se dem som någon annans problem i stället. Det spelar ingen roll vems så länge som de inte är våra. Hur gör vi när vi vill ha hjälp av någon? Vi ber om den. Så vi börjar med det. Vi skriver ner problemet på ett papper (det kanske kan fungera att tala in en beskrivning av problemet i en bandspelare också?). Det är antagligen viktigt att skriva ner eller tala in det som om det är någon annan vi vänder oss till. När problemet är nerskrivet är det inte vårt längre. Då kan vi glömma det en stund.

Nu måste vi göra oss av med all den information kring problemet som inte behövs för dess lösning. Så att vi frigör resurser och så att vi inte gör problemet större än nödvändigt. Vi behöver glömma bort den onödiga informationen, men vi behöver ha kvar den viktiga. Kanske kan vi lämna problemet helt och göra någonting annat ett tag. Då lämnar problemet vårt medvetande. Kanske både den onödiga och den viktiga informationen.

Efter att ha gjort något annat ett tag (hur länge beror på hur svårt problemet verkar) återgår vi till problemet. Den här gången läser vi lappen eller lyssnar på bandspelarens beskrivning av problemet. Vi koncentrerar oss på detta och försöker inte att återkalla någon annan information. Det sköter förhoppningsvis hjärnan om undermedvetet i den utsträckning det behövs. Om min idé är riktig borde problemet vara lättare att lösa nu.

Säkert finns det parametrar i detta som måste anpassas för var och en som provar metoden. Jag har själv använt den under ett antal år. Först omedvetet men nu mer och mer medvetet. För mig tror jag att det har fungerat bra. Det är naturligtvis svårt att veta eftersom jag inte vet hur det hade gått om jag hade gjort på något annat sätt. Jag vet däremot att problem, som till en början har verkat hopplösa, har blivit tydliga och ofta lättlösliga med metoden. Då har jag ofta behövt lämna dem under en natt, men ibland har det räckt med en halv dag eller några timmar. Enkla problem ännu kortare.

Nu använder jag metoden systematiskt. Dock inte på alla problem. Problemlösning tillsammans med andra kan vara mycket stimulerande och det är inte fel att be om hjälp. Dessutom tycker de flesta människor om att kunna hjälpa till och blir smickrade om de blir tillfrågade.

den 13 december 2002

   The art of war, som jag skrev kort om i går, anses av många vara ett av de klassiska verken om strategi och skrevs för mer än 2000 år sedan.

Det här är vad jag uppfattar som viktiga delar i boken:

den 12 december 2002

   Av en händelse såg jag att Sun Tzu: The art of war finns översatt till engelska och utlagd på nätet på http://www.sonshi.com/. Det är en bok jag har tänkt läsa så småningom och nu har jag ännu en anledning att göra det. Den finns i flera olika format. Bland annat vanlig HTML, text-format och en "auto-scroller-version", som de kallar det.

Sonshi har ett flertal andra verk om strategi utlagda också. Bland annat av Marcus Aurelius, Niccolo Machiavelli och Gaius Julius Caesar.

den 6 december 2002

   Som ett resultat av införandet av direktmeddelanden (instant messaging) har IBM minskat antalet telefonsamtal med 72 procent, användningen av röstbrevlådor med 69 procent, användningen av e-post med 85 procent, användningen av personsökare med 45 procent och antalet "fysiska" möten med 54 procent. Sammantaget innebär det stora kostnadsbesparingar med en personalstyrka på över 300000 personer globalt.

Virtuella möten bör aldrig helt ersätta fysiska möten, men använda vid rätt tillfällen har de fördelar, förutom kostnaden. Vid exempelvis brainstorming har en gruppchatt fördelen att fokus hamnar på vad som sägs (skrivs) snarare än vem som säger någonting, vilket är vanligt vid fysiska möten.

den 20 november 2002

   Peter Lindberg tipsade mig om en intressant artikel i Business 2.0 och via den hittade jag några andra mycket intressanta artiklar. Bland annat en om konsumentbeteende.

Jag känner igen en del från boken Influence, men det fanns också saker jag inte har läst tidigare.

Företag som konstant levererar dåliga produkter eller tjänster uppfattas som bättre totalt sett, än företag som har levererat utmärkta produkter eller tjänster men som har börjat försämras. Detta även om den kvalitet som det försämrade företaget levererar, är hägre än den det ständigt dåliga levererar.

Inside the (twisted) mind of the average consumer

den 14 november 2002

   Här är delar av min syn på kunskapshantering.

Det finns tre typer av tillgångar i ett företag:

- Humankapital
- Strukturkapital
- Kundkapital

Inget företag klarar sig utan något av dessa.

Personalen och all deras kunskap är företagets humankapital.

Det som blir kvar i företaget i form av kunskap om man tar bort humankapitalet är strukturkapitalet. Det kan vara databaser, dokumentation, rutinbeskrivningar, arbetsbeskrivningar, organisationsplaner med mera.

En förutsättning för att ett företag ska kunna leva är att det finns en efterfrågan på dess produkter eller tjänster, att det finns kunder. Kunderna och den kunskap de besitter är företagets kundkapital.

Ett kunskapsutbyte mellan tillgångsslagen är nödvändigt för företagets överlevnad. Ett kunskapsutbyte inom dem är också nödvändigt för företagets överlevnad. Ju större kunskapsutbytet är desto "rikare" blir företaget. Det är möjligt att stimulera och förenkla kunskapsutbytet.

För att ett företag ska leva krävs det fungerande kunskapsöverföring. Personalen utbyter kunskap och erfarenheter. En del av kunskapen överförs till strukturkapitalet genom dokumentation av rutiner, arbetsbeskrivningar och annat. Nyanställd personal kan överföra kunskap från strukturkapitalet till humankapitalet genom att läsa dokumentation och beskrivningar. På samma sätt måste det överföras kunskap mellan kundkapitalet och humankapitalet samt mellan kundkapitalet och strukturkapitalet för att företaget ska fungera.

Ju högre kunskapsutbytet inom företaget är, desto "intelligentare" blir företaget. Om all kunskap hos personalen även finns dokumenterad och lätt tillgänglig, är inte företaget lika sårbart för hög personalomsättning som om en stor del av kunskapen endast finns hos personalen. Likaså är ett företag mindre sårbart vid till exempel datahaverier om en stor del av den dokumenterade kunskapen även finns som kunskap hos personalen.

Kunder som vet mycket om företagets tjänster och produkter och som lätt kan få tillgång till mer information har större chans att bli nöjda. Därför är det viktigt att se till att de har en rimlig möjlighet att tillgodogöra sig all tillgänglig information. Ett kunskapsutbyte mellan kunder kan också gynna företaget eftersom det sprider företagets information utan någon merkostnad för företaget.

Många företag har inte ovanstående klart för sig och gör följaktligen ingenting speciellt för att främja kunskapsutbyten. Kunskapsutbyte sker därför att det råkar ingå i det man gör och inte för att man har bestämt sig för att kunskapsutbyten i sig har ett värde.

Hur många företag delar ut bonusar baserat på vilken kunskap man bevisligen tillför företaget? Varför gör de inte det?

Hur många företag har en väl utvecklad dialog med sina kunder? De flesta tror säkert att de har det. Jag tror att det är få som verkligen har det. Den sparsamma kommunikation som förekommer sker ofta helt på företagets villkor. Varför inte på kundens villkor? Varför ska man kontakta företaget per telefon? Eller fax? Eller med e-post? Varför under kontorstid? Arbetar inte de flesta kunder under kontorstid? Varför ska inte de kunder som kan mer få möjlighet att hjälpa de kunder som kan mindre, om de vill?

En lösning på några av ovanstående problem skulle kunna vara företagscommunities. En del för intern kommunikation och en annan för kunder. Självklart ska företagets personal komma åt den del kunderna kommer åt så att de kan besvara frågor och hjälpa dem till rätta. När man har besvarat en fråga ligger den kvar och man kan hänvisa till den nästa gång en liknande fråga ställs. På det sättet återvinns det ursprungligen nedlagda arbetet i stället för att man, som i till exempel en telefonsupport, besvarar samma fråga om och om igen så länge som någon ställer den.

Kunderna kan också kommunicera med varandra i communityn. Visst finns det en risk att missnöjda kunder försöker påverka andra. Ett hot tycker säkert många. En möjlighet tycker jag. Uppfattas något som dåligt i kundernas ögon är det bättre att veta det än att inte veta. Då har man en chans att genomföra förbättringar. Ofta kan missnöje från kunder bero på missuppfattningar eller felaktiga förväntningar. Missuppfattningar kan man rätta till. Felaktiga förväntningar kan bero på dålig information, missuppfattningar eller andra saker. Oftast går det också att göra något åt.

Ett företagscommunity kan också vara ett bra sätt att "tjuvlyssna" på kunderna och vad de är intresserade av. Vem vet vad som döljer sig där? Vem skulle inte vilja lyssna om man hade chansen?

Ett företag som öppet tar emot kritik och bemöter den kommer i längden, tror jag, att bli en vinnare.

(Tanken med de tre tillgångstyperna humankapital, strukturkapital och kundkapital kommer från boken Det intellektuella kapitalet av Leif Edvinsson. Boken Working Knowledge innehåller mycket information om kunskapshantering.)

den 10 november 2002

   Här ska jag kortfattat beskriva image streaming (tankeströmning skulle det kunna heta på svenska) som Win Wenger har utvecklat och beskriver i boken The Einstein factor. Det är en teknik för att öka sin synliga intelligens. Nästan alla människor är väldigt intelligenta, men vi använder som bekant bara bråkdelar av vår kapacitet. Med image streaming går det att nå längre och med intelligens följer kreativitet och en hel del andra positiva saker.

Sitt bekvämt i en stol eller ligg ner (somna inte) med stängda ögon. Beskriv högt de saker du ser när du blundar. Beskriv dem ner till minsta detalj. Vrid och vänd på sakerna i huvudet om det går. Berätta allt du upplever. Lukter, smaker, känslor, färger, ljud. Fortsätt tills det inte längre finns något mer att säga om det du ser. Det är viktigt att man talar. Det räcker inte att bara tänka sakerna. Därför ska man antingen berätta för en annan person eller för en bandspelare eller liknande.

Detta är basen för image streaming. Boken tar naturligtvis upp det i mycket mer detalj (det behövs). Där finns också väldigt många exempel på image streams från kända personer som Einstein, Mozart och en mängd andra.

Det låter säkert flummigt. Det tyckte jag i början. Det var först när jag hade gått omkring och tänkt en hel del på image streaming och provat det några gånger som jag började förstå vad poängen var och varför det fungerar. En sak som image streaming tränar, är förmågan att se detaljer. När man beskriver saker i sådan total detaljnivå som man gör, lär man sig att se mer. Det är lite grand på samma sätt som med snabbläsning. Där lär man sig att fokusera "mjukt" så att man ser inom ett vidare område. Den förmågan blir kvar och gör att man ser mer i alla andra situationer också. Egentligen ser man inte mer, man lär sig bara att vara observant på mer av det man ser.

Photoreading är en annan teknik som har likheter med både snabbläsning och image streaming. Med Photoreading kan man läsa med en hastighet av ungefär ett bokuppslag i sekunden, alltså över 20000 ord i minuten. Det har inga likheter med traditionell läsning utan går ut på att "registrera" saker utan att använda analytiskt tänkande, som vid vanlig läsning. Det analytiska tänkandet använder man i ett senare skede av Photoreading, när man ska återkalla det registrerade.

Jag har inte lyckats med Photoreading även om jag har provat det några få gånger (det krävs mycket mer träning). Min tro är ändå att det fungerar. Jag har sett och provat andra saker som påminner om det och som fungerar och jag har läst en del om synen och hjärnan och allt detta talar för att tekniken fungerar.

Två böcker som jag verkligen kan rekommendera för dem som vill läsa något som ger nya perspektiv på människans möjligheter, är Photoreading och The Einstein factor. Oavsett om man använder teknikerna eller inte vågar jag nästan lova att man inte ångrar att man har läst böckerna. För mig var det hisnande upplevelser. Tillsammans med The speed reading book är det några av de böcker som har betytt allra mest för mig.

den 9 november 2002

   På bussen hem från jobbet i går hamnade jag bredvid en kille som satt och läste. Boken hette Twin towers eller något liknande och den var på engelska.

Jag var för trött för att läsa själv så jag iakttog hans läsande i stället. Ett tag undrade jag om han läste eller om han bara satt med boken öppen. Jag såg honom inte bläddra. I brist på roligare saker att göra tog jag tid på hans läsning. Tre minuter per sida, det vill säga sex minuter per uppslag. Det var ingen svår engelska, inte så väldigt mycket text per sida och inte någon svår layout heller. Han var på sidan 341. Det såg ut att vara hundra sidor kvar. Det betyder att han måste ha hållit på med boken i omkring sjutton timmar och hade ungefär fem timmar kvar innan han var färdig. Det är säkert ingen extremt låg läshastighet.

För mindre än ett år sedan kunde det ha varit jag. Fast jag hade inte orkat läsa 341 sidor med den takten. Jag läste inte färdigt böcker på mer än tvåhundra sidor på den tiden och jag läste ganska få böcker över huvud taget.

Jag läste någon sida över axeln på honom och tror att med min nuvarande hastighet skulle jag ha läst ett uppslag på mellan en och två minuter. Det är ganska stor skillnad. Ändå känner jag mig fortfarande som nybörjare på snabbläsning.

Snabbläsning borde verkligen vara ett obligatoriskt skolämne. Fast det borde heta någonting annat. Snabbläsning låter som om det handlar om någonting utöver det normala. Det handlar egentligen om att läsa effektivt. "Effektivläsning" är ett dåligt ord men det säger vad det är fråga om i alla fall. Jag ska försöka komma på något bättre.

den 6 november 2002

   Utvecklare av spel, både sällskapsspel och digitala, borde utgå ifrån den kunskap om hur man uppnår optimal upplevelse som finns i böcker som Flow. 

Jag har hört dataspels-spelare beskriva känslan av riktigt bra spel på sätt som påminner om det som kännetecknar flow-aktiviteter.

Jag kan förstå det där med att spel som inte är för komplicerade, och som man kan behärska på någon nivå ganska snabbt, har en speciell tjusning. Själv spelar jag väldigt sällan men de få gånger det händer är det just spel som är slut när jag lämnar dem, som jag inte behöver ta upp igen på en viss plats. Bilspel är bra exempel på det. Varje tävling är slut när man kommer i mål och man kan tävla mot sig själv och se sin prestation väldigt tydligt.

Ofta verkar spel utvecklas med huvudmål att göra vad ingen har gjort tidigare, grafik- och prestandamässigt. Som konst ungefär. Det tror jag kan komma i konflikt med spelkänslan. Bara för att något är naturtroget behöver det inte vara bra.

den 5 november 2002

   På i stort sett varenda möte är det likadant med protokoll. Så fort det kommer på tal tittar alla ner i bordet eller ut genom fönstret.

Jag för gärna protokoll. Protokollen är ofta det enda beviset på ett mötes existens när mötet väl är över. Den som skriver protokollet kan till stor del avgöra vilken vinkel av varje fråga som ska belysas. Man får naturligtvis inte gå ifrån sanningen men allt kan beskrivas på många olika sätt. Blir det diskussion om något i efterhand är det ofta den som har fört anteckningar som har störst förtroendekapital

En annan fördel med att skriva protokoll är att man kommer ihåg vad som har sagts och beslutats under mötena. Det är mycket svårare att göra det om man inte har fört några anteckningar.

Det borde vara slagsmål om att föra protokoll på möten.

den 30 oktober 2002

   En sak som skiljer dem som på ett eller annat sätt hålls fysiskt fängslade länge, och som överlever, från dem som tynar bort och dör, är förmågan att skilja på fysisk och psykisk fångenskap.

Det finns de som, trots många års fysisk fångenskap, fortfarande är vid sina sinnens fulla bruk när de blir utsläppta. Det finns också de som redan vid kortare tids fångenskap förlorar sin psykiska hälsa och till slut dör av detta. Undersökningar har visat att bland dem som överlever har en övervägande del inte låtit den fysiska fångenskapen störa deras tankeverksamhet, utan sysselsätter sig med olika minnes- och tankelekar.

I ett fall sysselsatte sig hundratals ungerska fångar med en poesiöversättningstävling. Först skulle de enas om en text att översätta. Det gjorde de genom att memorera och berätta olika dikter de kom ihåg för varandra. Den processen pågick under flera månader innan de hade enats om en dikt (O Captain! My Captain! av Walt Whitman). Därefter gjorde de översättningar som cirkulerade på samma sätt, genom memorering och mun-mot-mun-metoden. Ungefär ett dussin olika ungerska översättningar cirkulerade bland alla fångarna innan de röstade fram den bästa. När de var klara började de om med en annan dikt. Hela tävlingen pågick under mer än ett år.

Alexander Solzhenitsyn gav sig ut på mentala resor under sin långa fångenskap och kunde ibland känna sig både upprymd och fri trots det elände han befann sig mitt i.

Jag ska försöka översätta några rader ur Flow, där detta beskrivs ganska bra:

Översättningen är lite stel men andemeningen är att genom att sysselsätta hjärnan med uppgifter som har ett tydligt mål och som inte kan påverkas av externa krafter, kan man även under förhållande med mycket låg yttre stimulans, uppnå inre stimulans.

Ett annat exempel ur Flow, är berättelsen om en pilot som hölls fånge i Nordvietnam i många år. Han förlorade mycket av sin vikt och fick dålig hälsa under fångenskapen i djungeln. När han släpptes ut var en av de första saker han bad om, att få spela en runda golf. Till allas förvåning var hans spel oerhört bra, trots hans i övrigt dåliga kondition. Förklaringen visade sig ligga i att han, varje dag under sin fångenskap, hade föreställt sig själv spela 18 hål inklusive att välja klubbor och spela på olika banor. Det hjälpte honom att bevara förståndet och hålla sina fysiska färdigheter i trim.

den 26 oktober 2002

   Små barn äter lite mat. Lite mat ryms på en liten tallrik. Därför ger vi barnen små tallrikar.

Små barn kladdar och spiller sin mat. De har inte utvecklat sin koordinationsförmåga och motorik på samma sätt som större barn och vuxna har.

Se inte tallriken främst som en plats att ha maten. Se tallriken som en måltavla. Ju större måltavla, desto större träffchans. Att ge små barn små tallrikar är som att ge de bästa golfspelarna de högsta handicapen.

Små barn dricker lite. Lite dryck ryms i små glas. Därför ger vi barnen små glas och muggar.

Motoriken kan även ställa till problem när barn ska dricka. Det är lätt att glaset eller muggen hamnar på sned och välter.

Med en större botten är chansen att glaset hamnar på rätt köl större än med ett litet glas.

Det är vi som får torka upp men det är upp till oss hur vi vill ha det.

den 25 oktober 2002

   Via Zooba prenumererar jag på ett gratis nyhetsbrev från Harvard Business School Publishing. I det nummer som kom i dag diskuterar de katalytiska mekanismer i förändringsprogram.

Det låter abstrakt och tråkigt, men när man får veta att exempelvis 3M:s Post-it-lappar är ett resultat av en katalytisk mekanism och att man genom denna ökade både omsättning och vinst mer än fyrtiofalt blir det lite mer intressant.

Den katalytiska mekanism som ledde till detta var att de uppmuntrade sina forskare att ägna 15 procent av sin tid åt att uppfinna saker inom valfria områden.

Ett annat exempel på katalytiska mekanismer är den som Granite Rock använde för att få sin personal att förbättra sina prestationer. De sa till alla sina kunder att om det var någon av deras produkter de inte var nöjda med, skulle de markera vilken på fakturan och dra av så mycket på fakturabeloppet som de tyckte var skäligt. De behövde inte lämna tillbaka några varor. Metoden kallade de "short pay" och den fick till resultat att personalen fokuserade på vad kunderna tyckte och anpassade sina åtgärder efter detta i stället för efter vad cheferna tidigare hade tyckt att de skulle göra, vilket ofta var något helt annat.

Nucor, ett Good-to-great-företag, gav sin personal en baslön som var betydligt lägre än branschgenomsnittet, men en bonus som, om de slog sina konkurrenter med 200 procent, kunde bli mellan 80 och 200 procent över baslönen. Detta var en av de viktigaste framgångsfaktorerna för Nucor. Innan de införde den här katalytiska belöningsmekanismen såg de till att anställa rätt personer och göra sig av med dem som inte passade.

I artikeln finns det en lista med fem saker som skiljer katalytiska mekanismer från traditionella ledningsverktyg:

den 24 oktober 2002

   Bodil Jönsson har bland annat skrivit böckerna Tio tankar om tid och I tid & otid. De handlar om tid, vårt förhållande till tid och varför så många blir en tidens fånge. Hon berättar också hur man kan göra för att återta makten över tiden. Tio tankar om tid har jag läst och jag vet personer som har läst den åtskilliga gånger därför att den innehåller så många tänkvärdheter. Det är svårt att inte känna igen sig i mycket av det hon skriver.

I dagens Metro finns det en intervju med Bodil Jönsson. Hon säger att mycket av den stress vi upplever beror på att vi är för dåliga på att planera vår tid och att dra lärdom av den tid saker vi har gjort tar. Läs mer på sidorna 14 och 15 i Metro.

Metro 2002-10-24

Jag gick en gång en kurs som heter PEP, personlig effektivitetsplanering, och hölls av ett företag som heter IBT. Det är en kurs som inriktar sig på praktisk planering av arbetet på framför allt kontorsarbetsplatser. Ta bara i ett papper en gång, strukturera alla inkommande ärenden direkt och gör det nu! Det är några av grundpelarna i kursen.

För en del, de som har travar med papper på sitt skrivbord och i lådor och skåp, kan kursen verka skrämmande. I ett steg av kursen tar kursledaren fram alla sådana högar, lägger dem i en enda hög och börjar gå igenom vart och ett av papprena med avseende på vad som ska göras med det. Det mesta brukar hamna i papperskorgen. En annan del av kursen tar upp något de kallar för arkivfest. På arkivfesten går man igenom alla delar av kontoret som inte tillhör personliga arbetsplatser och arkiverar det som ska sparas och kastar det som inte måste vara kvar, allt under festliga former med mat och dryck. Resultatet vid slutet av en kursdag, brukar vara märkbart ökad ordning och struktur på kontoret. Kursen kan varmt rekommenderas.

En av de verkligt betydelsefulla saker jag lärde mig, var att den som kommer fem minuter sent till ett möte inte är fem minuter sen. Han har tagit fem minuter av var och en av övriga mötesdeltagares tid. Om det är fem personer som väntar är han alltså 5 x 5 = 25 minuter sen.

Tid är det dyrbaraste som finns. Hur var och en använder sin tid är en personlig fråga, men man får aldrig slösa med andras tid. Passa överenskomna tider. Ta inte någon annans tid i anspråk utan att först be om lov. Begär inte hjälp med saker som tar väldigt lång tid om du inte är säker på att personen i fråga säger nej om hon inte vill. Respektera andra människors begränsade livstid.

IBT:s grundare, Kerry Gleeson, har skrivit en bok om personlig effektivitetsplanering. Den heter Få mer gjort!. I den tar han upp en hel del av det kursen går igenom. För den som inte har möjlighet att gå kursen kan boken vara ett alternativ. Den är "hurtig" på ett typiskt amerikanskt sätt, men det fungerar ganska bra när det gäller det här ämnet.

den 17 oktober 2002

   Ett område som delar rum med konflikthantering är konsten att hantera besvärliga människor. Boken Coping with difficult people, av Robert M. Bramson, handlar om det.

Han har identifierat ett antal stereotyper av människor som på ett eller annat sätt är till besvär för sin omgivning och han har utvecklat, och praktiskt testat, metoder för att hantera dem.

Där finns definitioner av "stridsvagnar", "krypskyttar", "musslor", "neggare", "besserwissers" och ytterligare några typer. För den som träffar många människor och behöver komma överens med dem är det en bra bok att ha läst. "Typerna" är lätta att känna igen. Särskilt under möten är det lätt att upptäcka besvärliga människor.

Boken kan också användas för att se om man själv kan betecknas som en besvärlig människa. Vissa av oss är ju det. 8-)

   Hur många har hört talas om "giraffspråket"? Det är förmodligen färre en de som inte har gjort det.

Jag ska inte gå in på varför det kallas för giraffspråk eftersom jag tycker att förklaringen är dum. Syftet med giraffspråk är att inte i onödan framkalla konflikter. Giraffspråk fungerar lika bra skrivet som talat.

En viktig tanke i giraffspråket är att man ska utgå ifrån sig själv, inte motparten, och uttrycka sina egna tankar och känslor. I stället för att säga "du är elak" kan man säga att "jag uppfattar det du säger som att du inte tycker om mig". Jag tror/tycker/känner/upplever/ och så vidare. En känsla eller en uppfattning är det inte lika lätt att bli arg av som en direkt anklagelse. Om man hela tiden tolkar sina egna känslor och uppfattningar och berättar om dem för sin motpart, kan många konflikter undvikas och lösas.

Undvik att säga "man", "folk" eller liknande. Stå för vad du tycker och säg "jag" i stället. "Jag tycker att..." i stället för "man kan tycka att..." eller "folk tycker att...".

En annan sak som är bra att tänka på och som kan minska risken för konflikter, är att inte använda "absoluta uttryck". I stället för "de flesta tycker att..." (vilket betyder mer än hälften) säger man "många tycker att...", om det inte går att bevisa att de flesta faktiskt tycker någonting. I stället för "det är viktigast att..." går det bra att säga "det är viktigt att...". I stället för "mest" säger man "mycket". Mest är mest. Mycket kan vara en procent eller hundra procent beroende på vem som tolkar det. Det går inte att säga generellt vad som är mycket. "Lite" i stället för "minst". "Stor" i stället för "störst". Och så vidare.

Var ödmjuk och ställ frågor. Att säga till någon att han har gjort något dumt resulterar oftare i gräl än att exempelvis fråga om han tycker att det han gjorde var bra. Ofta vet vederbörande väldigt väl vilka brister och fel han har och behöver inte få det påekat för sig.

Undvik att tillrättavisa offentligt. Tråkiga saker blir inte roligare för att fler känner till dem och att bli utpekad är inte heller roligt. Dela däremot ut beröm offentligt. Då gläder det ofta fler än den det gäller.

Lämna bara konstruktiv kritik. Kan du inte tala om hur något ska göras bättre kan du lika gärna vara tyst.

Det finns mycket att säga om hur vi bör interagera med varandra. Lite om giraffspråk och annat finns här:

Konstruktiv konflikthantering

Böcker om förhandling är en annan bra källa till information om hantering och förebyggande av konflikter.

den 14 oktober 2002

   I dagens nummer av Computer Sweden fick jag en påminnelse om en princip som det kan vara lönsamt att ha i bakhuvudet om man ska köpa eller sälja någonting.

Vid ett val mellan tre produkter i olika prisklasser väljer fler mellanalternativet än om det bara finns två alternativ, de två lägre prisklasserna. "Lyxalternativet" gör att fler väljer att inte vara "snåla" och ta det allra billigaste alternativet. Mellanalternativet uppfattas som "rätt" av fler.

Tänk alltså på vad du är ute efter innan du besöker en butik. Då minskar du risken att lockas att köpa någonting annat än du har tänkt.

Bland andra Itamar Simonson och Amos Tversky har studerat konsumenters beteende och kommit fram till detta.

den 10 oktober 2002

   Bokhandeln Amazon är den webbplats som jag tycker allra bäst har utnyttjat möjligheterna för butiker på nätet. De håller reda på vad jag har gjort på deras nätplats, vad jag har köpt och vad jag verkar vara intresserad av. Denna information använder de till att skräddarsy erbjudanden och föreslå saker som kan vara av intresse för mig. Ofta är det saker som jag har nytta av. Ur ett kundperspektiv är det väldigt bra kundvård.

Baksidan, om man ska leta efter en, är att Amazon vet väldigt mycket om sina kunder, men bara Amazon vet hur de använder den informationen. I USA höjs röster som är rädda om den personliga integriteten. De vill att vi som kunder ska ha möjlighet att ta bort eller ändra information som vi tycker är felaktig eller kränkande. Amazon vill förstås inte gå med på det.

Själv är jag osäker på vad jag tycker. Jag vet inte vad av den information de kan ha om mig som skulle kunna vara kränkande. Det jag ser är att jag får bra service.

I Wired finns det en kort artikel om Amazon:

What Amazon Knows, Amazon Keeps

den 7 oktober 2002

   Alla råkar ut för konflikter någon gång. Göteborgs universitet har satt upp en webbplats för konflikthantering.

Webbplatsen är indelad i fem avdelningar som var och en ska ta hand om en viss typ av informationsbehov. Det finns både information för förebyggande arbete och akut konfliktlösning samt en hel del annat. Det ser riktigt bra ut.

Arbetsplatskonflikt

den 1 oktober 2002

   Telefonförsäljare kan vara ett gissel. Mats Gustafsson delar i senaste numret (nummer 3 2002) av CIO med sig av sitt bästa tips för att stoppa telefonförsäljare som ringer mitt i middagen eller annan illa vald tidpunkt. Han säger att han är upptagen och ber att få den uppringandes hemtelefonnummer så att han kan ringa tillbaka när han har tid.

I stället för att ringa upp tänkbara kunder föreslår han att företag ska försöka få ut mer av kunder som ringer dem för att få hjälp med någonting. Dessa vet företaget i allmänhet någonting om. Som exempel på saker man kan göra nämner han: försök att sälja en annan vara eller tjänst, bjud in till ett seminarium eller gör en mindre kundundersökning.

   Det finns många sätt att förenkla att komma ihåg saker, så kallad minnesteknik eller mnemoteknik. Ett, som tas upp i boken Make the most of your mind, går ut på att komma ihåg siffror. Det kallas "nummerformtekniken".

I nummerformtekniken utgår man ifrån våra tio siffrors olika former och ersätter dem med bilder som siffrorna påminner om. Om jag säger att siffran två är en svan, är det kanske lättare att förstå vad jag menar.

I boken ges förslag till bilder för siffrorna 1 till 10. Jag förstår inte varför 10 är med men inte 0 eftersom 10 kan skapas med 0 men inte tvärt om. Det är kanske en tankevurpa av författaren.

Bilderna för siffrorna 0 till 9 skulle kunna vara:

0. Boll
1. Penna
2. Svan
3. Bröst
4. Segelbåt
5. Krok
6. Golfklubba
7. Klippa
8. Glasögon
9. Posthorn

Alla utom 0, 8 och 9 är tagna direkt ur boken. Om man vill komma ihåg till exempel ett tal kan man visualisera en bild av talet med hjälp av bilderna för varje siffra. Ju mer man överdriver bilderna desto lättare blir det att komma ihåg dem.

6847. En krokig golfklubba (6) slår ett par stora glasögon (8) så att de träffar en segelbåt (4) i ett vattenhinder på en klippavsats (7).

Med träning går det att göra berättelser som hjälper till att hålla mycket långa tal i huvudet.

den 30 september 2002

   Här är ännu ett exempel på att musikindustrin koncentrerar sin energi på fel saker. Att "hacka" sig in hos en musikpirat låter i mina öron som fel väg. Tänk om de kunde lägga sin kraft på att hitta nya sätt att tjäna pengar på musik i stället.

den 27 september 2002

   Vad är ett bra telefonnummer?

Jag fick anledning att tänka på det när jag besökte Vodafone i dag. De frågade hur jag ville att telefonnumret skulle se ut, om det var några speciella siffror som jag ville ha med eller så. Just då kom jag inte på något mer avancerat svar än att det gärna fick innehålla så många siffror som möjligt av samma sort. Efteråt har jag funderat lite.

Vad kännetecknar alltså ett bra telefonnummer? Ett bra telefonnummer blir snabbt ihågkommet av många människor. Hur ska ett telefonnummer se ut för att bli ihågkommet? Mitt svar är att det ska innehålla så få olika siffror som möjligt och så många som möjligt av dessa ska vara sifferpar eller andra tydliga mönster. Då blir det enklare att komma ihåg numret om man läser det. För att ett nummer ska vara så lätt som möjligt att komma ihåg om man hör det sägas bör ytterligare åtminstone ett krav vara uppfyllt. De siffror som ingår ska vara enstaviga. Noll, ett, två, tre, fem, sex och sju går bra. Fy-ra, åt-ta och ni-o är däremot inte några bra siffror för ett telefonnummer. Noll sju noll sju två två ett ett tre tre (0707-22 11 33) är ett ganska bra nummer med tio stavelser. Noll sju noll åt-ta åt-ta åt-ta fy-ra fy-ra ni-o ni-o (070-888 44 99) är ett mindre bra nummer med sjutton stavelser. Vid en första anblick kan bägge numren se bra ut. Det är när man ska säga dem som man märker skillnaden.

Formeln för ett ganska bra telefonnummer kan alltså formuleras som: Det innehåller så få olika siffror som möjligt, helst i par eller andra tydliga mönster och det ska bara innehålla enstaviga siffror. :-)

   Utkontraktering (outsourcing) diskuteras i en artikel i senaste numret av CIO. Utkontraktering innebär att man låter någon annan göra vissa saker mot en (vanligtvis) ekonomisk ersättning. Vad man kan fundera över att utkontraktera, är sådant som inte ingår i företagets kärnverksamhet. Då kan den egna verksamheten fokuseras på det man kan bli bäst på (enligt boken Good to great).

Några exempel på sådant som det är vanligt att utkontraktera är datordrift, kaffebryggning, städning, redovisning, tillverkning och distribution. I artikeln rekommenderas en bok som heter "Outsourcing av IT-tjänster" och är skriven av Magdalena Augustson.

   Wired skriver om musikbranschen och piratkopiering. Artikeln stödjer till viss del min syn på detta. Enligt en studie av KPMG International har musikbranschens fokus på piratkopiering hindrat dem från att i stället utveckla nya affärsmodeller.

KPMG skriver bland annat:

Music Biz Lament: Stealing Hurts
The digital challenge: Are you prepared?

den 24 september 2002

   Det finns inga genvägar till att bli ett mästarföretag. På punkt efter punkt visar Jim Collins (i boken Good to great) att det inte lönar sig att försöka ta expressvägar till mästarklass. Det går inte att köpa sig till det. Det går inte att åstadkomma en snabb omvälvande revolution som tar företaget till mästarklass. Det går inte att marknadsföra sig till mästarklass.

Det enda som enligt undersökningen fungerar, är att skaffa sig ett igelkottkoncept, fokusera på det, arbeta hårt och ha tålamod. Man måste förstås ha rätt personal också. Det är där det börjar.

Jag tror att det recept för framgång som Jim Collins har identifierat går att applicera på mycket annat än företagsledning. Karriär till exempel.

Boken är välskriven och underhållande att läsa. Det finns många anekdoter från både mästarföretag och deras inte lika framgångsrika jämförelseföretag. Som företagsledare är det säkert mycket kunskap i boken som är nyttig att ha, oavsett ambitionsnivå.

den 16 september 2002

   Igelkottkonceptet är ett centralt begrepp i boken Good to great. Det innebär i korthet att man koncentrerar sig på det man kan bli världsbäst på och gör bara det. I boken beskrivs det perfekta igelkottkonceptet som snittet (de gemensamma delarna) mellan tre cirklar. De tre cirklarna är (1) vad företaget kan bli världsbäst på, (2) det som utgör kärnan i företagets affärsmodell och (3) det företaget brinner för.

Lika viktigt som att veta vad företaget kan bli världsbäst på, är att veta vad man inte kan bli världsbäst på, och sluta göra det.

Kärnan i det som utgör företagets affärsmodell är det nyckeltal som har störst betydelse för företagets ekonomi. Det kan ofta uttryckas som vinst per "x", där "x" kan vara kund, butik, produktkategori eller någonting annat. För att bli ett företag i världsklass måste man hitta sitt viktigaste nyckeltal.

Att företaget brinner för det de ska bli världsbäst på, är helt nödvändigt. Utan den passionen kan man inte bli världsbäst.

den 13 september 2002

   Att se verkligheten är en av hörnstenarna för företag i mästarklass. Många företag ser inte hur världen omkring dem verkligen ser ut. Det kan bero på många saker. Att de som ser inte vågar ta sina ledare ur illusionen att saker ser bättre ut än vad de gör till exempel. För att komma förbi det problemet föreslår Jim Collins i boken "Good to great", att man använder någon sorts varningssystem. Han ger exempel på två sådana system.

Det ena använde Winston Churchill under andra världskriget. Han inrättade något han kallade för "The statistical office" (Statistikbyrån). Dess uppgift var att förse honom med fakta om verkligheten. Oavsett vad hans närmaste män sa kunde han alltid vara säker på att få korrekt information från Statistikbyrån. Det var hans varningssystem.

Jim Collins själv använder ett annat system när han undervisar. I början av varje termin delar han ut röda lappar till sina elever. Varje elev har rätt att använda lappen när som helst under terminen men bara en gång. När en elev räcker upp handen och håller i lappen ska all verksamhet i klassrummet upphöra. Eleven kan vid detta tillfälle säga vad som helst, exempelvis påtala upplevda brister i hans lektioner, utan att det leder till någon bestraffning. Med detta system håller han sig à jour med verkligheten.

"Ett klimat där sanningen hörs" är avgörande för ett företags möjligheter att nå världsklass.

den 12 september 2002

   En betraktelse.

På jobbet har vi fruktkorgar som alla får ta frukt ur. Innan vi fick korgarna, för några år sedan, var det många som efterfrågade dem. Frukt är nyttigt och gör oss pigga och glada. Vi började med ganska små korgar. De gick åt direkt så vi beställde större korgar. De gick ändå åt snabbt så vi beställde flera leveranser varje vecka. Det blev ganska mycket frukt.

Efter ett tag började det bli frukt över. Jag fick ibland med mig påsar fulla med fräscha äpplen hem. Till Cattis hästar. Hästarna blev glada. När det hade fortgått på det viset i något halvår började vi beställa mindre fruktkorgar. Det blev för mycket frukt över som vi fick slänga. Det blev ändå frukt över så vi har minskat storleken på korgarna igen. Jag såg nyss att det låg kvar några gamla äpplen i en av dem så det är väl en tidsfråga innan korgarna försvinner helt.

Är detta ett exempel på "knapphetsprincipen"? När frukten inte fanns var efterfrågan stor. I takt med att tillgången ökade minskade intresset.

Det är inte alla företag som köper fruktkorgar till sina anställda. Kostnadsskäl säger en del. Till dessa kanske rådet kan vara att köpa in mycket frukt till sin personal. När tillgången är stor kommer intresset att minska så att korgarna kan tas bort helt eller åtminstone minskas väldigt mycket så att kostnaden blir relativt liten. Hur som helst är personalen nöjd. De har fått sin frukt och känner att arbetsgivaren bryr sig om dem. Hela cykeln från början till slut kan ta något år eller så, men det hinner knappast bli några gigantiska summor ändå i förhållande till personalantalet.

   Jag undrar om det går att tillämpa principerna i Good to great på projekt. Man kan väl inte gärna bemanna projekt innan man har ett mål? Projekt börjar ofta med ett mål, någon som vill ha någonting gjort.

I och med att projekt är tidsbegränsade och helst inte ska leva hur länge som helst är det kanske inte ens lämpligt att försöka driva dem som ett mästarföretag.

Detta tål att fundera vidare på.

den 10 september 2002

   "The principle of scarcity", knapphetsprincipen (enligt Klipspringer), styr vår önskan att ha någonting. Ju mindre det finns av något, desto hellre vill vi ha det. Det gäller allt från kläder och bilar, till kakor, människor (!) och information. Allra tydligast är det när någonting vi har haft är på väg att försvinna. Procter & Gamble tog vid ett tillfälle bort alla sina rabattkuponger och ersatte dem med ständigt lägre priser. Det orsakade folkstorm trots att ungefär bara två procent av alla kuponger användes. Det spelar alltså ingen roll om vi använder det vi har, tas det bort vill vi ha tillbaka det.

Denna princip används på alla möjliga ställen. Auktioner är ett sådant exempel. De skapar ett habegär efter saker som många egentligen inte behöver eller vill ha och höjer därigenom priserna. Tänk på de aktuella exemplen med utakuktionerade licenser för tredje generationens mobilsystem. Det fanns "bara" fyra (tror jag) licenser till försäljning i Sverige. Efterfrågan blev enorm och priserna sköt i höjden. Efteråt har många frågat sig hur så dyra licenser ska kunna skapa ett motsvarande värde för de "lyckliga" ägarna.

Enligt knapphetsprincipen är barn som har alltför hårda restriktioner de som mest sannolikt gör revolt när de kommer upp i tonåren. (Här känner jag att regeln träffar mig. Jag är för noggrann med vad och hur barnen gör. Det är tur att det finns någon som håller efter mig också...)

Ett exempel som nämns i boken "Influence" av Robert B. Cialdini handlar om hur hans bror under studietiden försörjde sig som privat bilförsäljare några timmar varje helg. Han köpte bilar via privatannonser och valde bara dem som såldes till lägsta listpris. Han tvättade dem och gjorde dem fina. Sen satte han ut en annons i söndagens tidning, då de flesta läser annonser. Annonserna utformade han så att de lockade många att ringa (han utnyttjade the scarcity principle). När de ringde bokade han tid med flera tänkbara köpare vid samma klockslag. När de kom ställde han dem i kö så att den som kom först fick titta och prova bilen först. Det skapade naturligtvis ett stort begär hos de flesta spekulanter och ledde till att han fick ut högsta pris för bilarna.

Den som känner till principen kan undvika att falla för den. I boken står det förstås hur man kan göra.

den 6 september 2002

   Om man ska sprida något till en grupp, bör man göra det via ledningen för den grupp man vill nå.

Experiment med apor har visat att aptit på godis, som introducerades till unga apor med låg rang, spreds mycket långsamt. Efter ett och ett halvt år hade 51 procent av apkolonin utvecklat smak för godiset. Fortfarande efter den tiden hade ingen av ledarna fallit för den nya smaken.

I en annan apkoloni introducerade man vete som föda till ledaren. Inom fyra timmar åt samtliga apor i kolonin vete.

Människor fungerar på samma sätt. Det är därför företag använder kända skådespelare, idrottsmän och liknande i sin marknadsföring. De är ledare och vi följer dem. Vi vill vara som våra ledare.

Ledare är inte alltid chefen på en arbetsplats. Det kan lika gärna vara någon annan som personalen har förtroende för och lyssnar på.

Läkare är andra ledare som nästan alla lyder mer eller mindre blint. Endast läkare med högre rang kan ifrågasätta en läkares agerande. I USA har studier visat att omkring 12 procent av alla läkarordinationer på daglig basis är felaktiga.

I boken "Influence" finns det ytterligare en mängd exempel på vår, ibland överdrivna, respekt för auktoriteter.

Det råder ett intressant förhållande mellan auktoriteter och deras längd. De uppfattas i allmänhet vara längre än vad de i själva verket är. Ofta är skillnaden stor. På samma sätt uppfattas långa människor ofta vara auktoriteter oavsett om de är chefer, ledare eller inte. Det är statistiskt bevisat att långa människor ofta kommer längre i karriären än korta och att långa tjänar mer.

den 5 september 2002

   "The principle of association" är ytterligare ett intressant fenomen som nämns i boken "Influence". Innebörden är att vi förknippar saker, människor och företeelser med bra eller dåliga egenskaper. Det har till exempel visat sig att amerikanska väderpresentatörer ofta förknippas med det väder de presenterar. I somliga fall har det gått så långt att de har blivit mordhotade när vädret inte är till belåtenhet.

Det är alltså viktigt att se till att man förknippas med bra saker. Leende och ett trevligt sätt är en bra början. Att umgås med "rätt" personer hjälper också. Att umgås med "fel" personer fungerar på motsvarande sätt fast tvärt om.

Något som ofta förknippas med bra saker är kreditkort. Detta är så tydligt att man har kunnat märka en ökad vilja att spendera när Mastercard-skyltar finns på samma plats som någonting ska betalas. I ett rum med Mastercardskyltar var 87 procent villiga att bidra till välgörenhet medan endast 33 procent var villiga att bidra i ett rum där skyltarna inte fanns. Även viljan att betala dricks ökar när betalning sker med kreditkort.

den 3 september 2002

   På vägen till jobbet i dag läste jag en härlig liten bok. Den heter "17 hemliga råd om inlärning: Septendecim arcana consilia" och är skriven av norrmannen och universitetsprofessorn Ivar A. Bjørgen.

Boken innehåller precis 17 råd om inlärning och den är skriven med mycket humor även om den i grunden är allvarligt menad. Här får man lära sig att skriva fusklappar, skolka, tjuvkika på klasskompisens arbete, lyssna på musik på lektionerna, att rita mind maps och mycket annat. Även de råd som låter uppviglande (skriv fusklappar och skolka) har mycket klara och goda syften.

Att tjuvkika på kompisens arbete handlar egentligen om att samarbeta. I grupp lär vi oss mer än var för sig. Kunskapsöverföring är viktigt även i ett klassrum. Tyvärr har skolan i dag kommit ifrån många av de bästa inlärningsteknikerna.

Boken borde läsas av alla högstadie- och gymnasieelever och alla lärare, oavsett ämne. Det är mycket insprirerande läsning och garanterat tänkvärt. Eftersom boken är så tunn och lättläst går den fort att läsa trots att den innehåller kunskap för livet.

den 30 augusti 2002

   "The principle of social proof". Så kallas en viktig psykologisk företeelse. I korthet innebär den at vi använder information om hur andra har agerat för att bestämma vad som är lämpligt sätt att själva agera. Vi gör som alla andra med andra ord.

Den här principen har väldigt stor betydelse för de flesta människor, vare sig vi känner till det eller inte. Om vi går förbi någon som uppför sig annorlunda, kanske på grund av någon sorts anfall, tittar vi hur andra gör. Om ingen verkar bry sig antar vi omedvetet att det inte är någon fara utan går vidare.

Det finns exempel på mord som har skett med tiotals åskådare som bara har stått och tittat på utan att ingripa, eller ens ringa polisen. Efteråt visade det sig att det var "the principle of social proof" som gjorde alla handlingsförlamade. Vittnena berättade att eftersom ingen annan gjorde något antog de att det inte var så illa som det såg ut.

När det har skrivits om exempelvis ett spektakulärt självmord i tidningarna är det regel att självmordsfrekvensen tiden därefter stiger kraftigt, och särskilt då hos personer som liknar (ålder, kön, och så vidare) den som det uppmärksammade fallet gäller. Personer som kanske är deprimerade och missnöjda med livet drar paralleller mellan sin person och sitt liv och det uppmärksammade fallet och drar slutsatsen att om den person som har så stora likheter med honom eller henne kan ta livet av sig på det sättet, då kan det vara rätt för dem att göra det på det sättet också. Det är kusligt.

Samma sak gäller uppmärksammade olyckor, flygkrascher och liknande. Talesättet att en olycka sällan kommer ensam är i högsta grad sant.

"Influence" innehåller många fler exempel och mycket information om hur man har kunnat bevisa att det är på det här viset. Där står också hur man i viss mån kan värja sig mot att drabbas av "the principle of social proof".

Många företag använder sig av den här principen i sin marknadsföring: "Vi säljer bäst just nu!". Budskapet är att om så många andra väljer produkten borde det vara tryggt för dig också att göra det.

den 29 augusti 2002

   Nyligen läste jag om ett företag som skulle anordna en slogantävling. Då kom jag att tänka på att även det berörs i boken "Influence" av Robert B. Cialdini.

De som deltar i slogantävlingar för företag bygger, medvetet eller omedvetet, upp en bindning till varumärket. När de skriver positiva saker om företaget påverkar de samtidigt sin egen syn på det. Syftet med slogantävlingar är just detta. Åtminstone bland företag som känner till hur det fungerar. Undersökningar har visat att det är mycket effektivt. Ibland säger företagen att de ska använda det vinnande bidraget i sin marknadsföring. Det är naturligtvis en bonus om det kommer fram något användbart förslag.

den 26 augusti 2002

   Ett antal människor i Californien i USA blev tillfrågade om de kunde tänka sig att upplåta plats för en skylt med texten "kör försiktigt" på sin tomt. Skylten var stor och skulle komma att skymma deras hus om den sattes upp. Av de tillfrågade hade ett antal några veckor tidigare skrivit på en lista vars budskap var "behåll Californien vackert". Av dessa svarade hälften ja på frågan om de kunde tänka sig att upplåta plats åt en stor skylt. Bland de som inte hade skrivit på listan var det få som svarade ja.

Det faktum att de hade skrivit på den första listan gjorde dem alltså betydligt mer benägna att tillåta en skylt trots att de två sakerna inte direkt hade med varandra att göra.

Vad som hände var att påskriften av listan förändrade människors bild av sig själva och i den nya bilden var det inte otänkbart att tillåta något som både var stort, fult och sannolikt skulle minska värdet på deras hus.

Exemplet är taget från boken "Influence" av Robert B. Cialdini. I boken beskrivs många liknande exempel på hur små, och till synes obetydliga saker, kan påverka vårt sätt att agera i mycket större sammanhang. Även regelrätt hjärntvätt beskrivs. Det är kusligt hur enkelt det tycks vara att påverka människor och vi utsätts för det hela tiden utan att vi vet om det.

Varför står det aldrig vad konsertbiljetter kostar på nöjessidorna i tidningen? Därför att när vi har ringt, stått i telefonkö och väntat och väntat och väntat och till slut kommer fram för att få beställa biljetter, då har vi omedvetet programmerat oss själva att tro att vi måste ha biljetterna så mycket att vi inte bryr oss om vad de kostar. Vi "ska" ha dem efter allt jobb vi har utstått för att få tag på dem.

den 23 augusti 2002

   De allra flesta är högerhänta. Därför ställer många butiker de äldsta varorna längst fram till höger på hyllorna. Om man handlar med vänster hand och tar bakifrån får man de bästa varorna.

   Computer Sweden har haft en artikelserie om olika okända "lagar" under sommaren. Några är värda att lägga på minnet.

Allens magiska avstånd är 25 meter. 25 meter är det maximala avståndet inom vilket det kan förekomma något kunskapsutbyte mellan personer utan tekniska hjälpmedel. Tom Allen på på MIT har kommit fram till att vid avstånd av 25 meter eller mer förekommer det inget utbyte av information och alltså inte heller av kunskap. Denna lag är viktig för alla företag som har sin personal utspridd på en yta med mer än 25 meters diameter. Där gäller det att främja kontakterna på andra sätt. Videokonferens-utrustning, diskussionsforum via intranät och kaffemaskin är några möjligheter att sammanföra människor.

Parkinsons lag säger att jobbet fyller den tid det får till förfogande. Det gäller oavsett om det egentligen skulle gå att göra det på mycket kortare tid. Den här lagen gäller även utrymme. En hårddisk blir full. Ett garage blir fullt. En garderob blir också full.

Enligt Paretos princip är allt fördelat enligt proportionerna 80-20. 80 procent av tiden i ett projekt går åt till att utföra 20 procent av arbetet. 20 procent av ett företags kunder står för 80 procent av intäkterna. 80 procent av ett lands tillgångar ägs av 20 procent av befolkningen.

Det finns fler intressanta lagar på Computer Swedens hemsida.

Computer Swedens artiklar om våra okända lagar

   Casinospel. Wired har en otroligt spännande artikel om hur ett gäng riktigt skärpta MIT-studenter (Massachusetts Institute of Technology) bland annat lurade Casinon i Las Vegas på pengar på riktigt.

Deras system gick ut på att bara spela Black Jack, arbeta i grupp utan att det märks, "räkna kort" och "smälta in". Varje deltagare i "kupperna" hade en egen roll: Spotter eller Back-spotter, Gorilla eller Big player. Spotters och Back-spotters räknar kort. Back-spotters en bit ifrån bordet och Spotters vid bordet. Gorillor satsar stort hela tiden när de får signal från en Spotter att oddsen är goda och inte alls dessemellan. Big players spelar som Gorillor men räknar dessutom kort och flyttar sig mellan olika Black Jack-bord. Spotters satsar hela tiden lågt. Alla dessa typer är "utvecklade" för att inte fastna i Casinonas kontroller. På detta sätt spelade de bara om stora pengar när oddsen var förmånliga. Ett år hade de en avkastning på 154 procent efter att ha betalat alla kostnader.

Kärnan i systemet var att utgå ifrån Casinonas stereotypa uppfattningar om olika typer av spelare och låta dem de uppfattade som minsta hot spela hårdast.

Här är ett citat ur artikeln. Artikelförfattaren och en ur MIT-gänget sitter vid ett Black Jack-bord och spelar.

Hela äventyret ska bli en bok som heter "Bringing down the house" och som kommer ut i oktober. Författaren Ben Mezrich har skrivit både artikeln och boken.

Hacking Las Vegas

   Jag har läst ytterligare några sidor i boken "Influence" av Robert B Cialdini.

Leksakshandlare har haft problem med att försäljningen efter jul sjunker mycket kraftigt och hur mycket de än annonserar lyckas de inte få föräldrar att spendera mer pengar på leksaker till sina barn. Det har de löst genom att marknadsföra vissa dyrare leksaker inför julhandeln och sedan köpa in för lite av dem till julhandeln. Eftersom de vet att föräldrar mer eller mindre lovar sina barn att de ska få den där länge efterlängtade saken blir det panik i hemmen när det visar sig att saken "oturligt" nog är slutsåld. I stället köper föräldrarna andra lika dyra saker. Nästa problem infinner sig när de utsålda varorna slutligen kommer in igen i januari. Då annonserar leksaksvaruhusen så att alla barn och föräldrar inte kan undgå att se det. Eftersom barnen i ett svagt ögonblick har blivit lovade att få sakerna blir föräldrarna tvungna att köpa dem trots att de har lovat sig själv att inte sätta sin fot i affären förrän nästa jul.

Organisationer som arbetar med välgörenhet har kommit på hur de ska öka utdelningen av sina telefonkampanjer. Det är så enkelt som att de inleder sina samtal med att höra efter hur den de ringer upp mår. De flesta svarar naturligtvis att de mår bra. Då är det inte så svårt att be dem om ett bidrag eller en insats för dem som inte har det lika bra. Den här tekniken, jämfört med att direkt be om hjälp, har i undersökningar ökat det positiva utfallet med omkring 50 procent.

Den här boken är det "lönsamt" att läsa.

den 21 augusti 2002

   Harriet Rubin har skrivit en läsvärd artikel med karriärråd för kvinnor för "Fast Company". Råden är lika bra för män. Här är några av de bästa i fri översättning:

* Lär ut för att lära. När man lär ut något, även sådant man inte behärskar till fullo, ser man sammanhang som man inte gör när man försöker att lära sig det själv. (Jag skrev en gång en kurs i HTML när jag skulle lära mig själv HTML.)

* Erbjud hjälp, be inte om den. Om du, i stället för att be någon om hjälp, erbjuder din hjälp, kommer du att lära dig samtidigt som du blir behandlad som en jämlike i stället för en adept.

* Om du måste be om hjälp, var diskret. Var inte för direkt när du ber om hjälp. Direkta frågor kan göra den tillfrågade defensiv och då får du kanske inte veta så mycket som du vill.

* "Gräv brunnen innan du blir törstig." Bygg upp ett nätverk innan du behöver det. Underhåll det även om du inte har någon nytta av det. Den dag du behöver det finns det där.

* Sök inte beröm, sök konstruktiv kritik. Beröm bekräftar bara det du vet. Kritik tvingar dig att lära dig mer.

The trouble with mentors

den 16 augusti 2002

   Att gå från att vara ett bra företag till att vara ett enastående företag handlar inte om att göra en snabb revolution eller ett stort ögonblick då allting vänder. Det handlar om helt andra saker.

I korthet är det bland annat dessa saker som krävs: 

* Rätt personer. Bort med dem som inte passar och ersätt dem med de bästa som går att få tag på. Rätt man på rätt plats.

* En organisationsidé som förenklat beskriver en komplex värld och som enar, organiserar och leder alla beslut. 

* Att man slutar att göra allt som inte är en del av organisationsidén. 

* Hårt arbete mot ett långsiktigt mål. Det finns inga genvägar.

Det framkommer också att det inte är någon fördel att ha en förgrundsfigur som gärna syns i media. Fokus ska ligga på företagets prestationer, inte någon enskild persons. Detta är lite av vad som står i en artikel (i Fast Company) av Jim Collins. Jim Collins har skrivit boken Good to Great, som handlar om just vad som kännetecknar företag som går från medelmåtta till storhet.

Good to Great

   Här är en översättning av fem och ett halvt knäppt förslag för att uppmuntra bra idéer inom ett företag. De är tagna från en artikel i Fast Company.

Knäppa förslag 1: Anställ personer som är långsamma på att lära sig företagets seder och bruk. Folk som är dumma eller envisa på ett speciellt sätt, som undviker eller struntar i hur "saker ska göras inom företaget". Omge dessa personer med sådana som lär sig snabbt och som förstår och kan stödja deras kreativa idéer.

Knäppa förslag 1,5: Anställ personer som får dig att känna dig obekväm, även sådana som du ogillar. När du har anställt personer som orsakar obehag, lyssna noga på deras idéer.

Knäppa förslag 2: Anställ personer som du (antagligen) inte behöver. Intervjua och anställ ibland intressanta eller annorlunda människor med kunskaper som ditt företag inte behöver för tillfället, och kanske aldrig kommer att behöva. Fråga dem sedan hur de kan hjälpa er. Du kan bli förvånad.

Knäppa förslag 3: Använd anställningsintervjuer för att få nya idéer, inte bara för att träffa jobbkandidater. Anställningsintervjuer är ett dåligt sätt att välja personal. Däremot finns det fördelar med dem: De ger ett tillfälle att lära sig någonting nytt. Ge jobbsökande problem som du inte kan lösa. Lyssna så mycket som möjligt. Tala så lite som möjligt.

Knäppa förslag 4: Uppmuntra anställda att strunta i överordnade och medarbetare. Anställ trotsande utbölingar. I stället för att lära nykomlingar företagets historia och arbetssätt, låt nykomlingarna lära de gamla rävarna hur man ska tänka och agera. Uppmuntra folk att driva dig till vansinne genom att göra vad de tror är rätt i stället för vad de är tillsagda att göra.

Knäppa förslag 5: Leta reda på glada människor och låt dem slåss. Om du vill ha förnyelse behöver du optimistiska människor som vet hur man kämpar. Undvik konflikter i början av den kreativa processen, men uppmuntra folk att slåss om idéer i övergångsstadierna.

Fresh start 2002: Weird ideas that work

   "Framgångsrika företag hatar förändringar". I Fast Company finns det en läsvärd artikel om förändring och hur viktigt det är att inte fastna i gamla spår, inte ens om de för tillfället leder till framgång. Rätt som det är kommer någon mindre och snabbare och springer förbi därför att de ser vart utvecklingen är på väg eller borde vara på väg.

Artikelförfattarens råd är att man, både som företag och individ, ska låta förändring ske utan att försöka stoppa den. Följa med strömmen och anpassa sig till den. Det finns företag som är bra på förändring och där förändring är en del av företagskulturen. Microsoft är ett sådant exempel. IBM är också bra på det.

Survival is not enough

den 14 augusti 2002

   "If only we knew what we know". Det är titeln på en nyinköpt bok. Om vi bara visste vad vi vet. Det är en tanke många företag borde tänka.

I högkonjunktur kan man ofta läsa om hur generösa företag är med utbildningar för personalen. Det verkar nästan inte finnas några gränser för vad man kan få lära sig på betald arbetstid. Det är nog bra för de anställda som känner att de utvecklas och därmed är det antagligen ofta bra för företaget också. En frågan man ändå kan ställa sig är hur mycket nytta företaget faktiskt får av den nyvunna kunskapen. Oftast stannar den hos den anställde och i bästa fall har han eller hon nytta av den i sitt arbete men där slutar det. Tänk om alla anställda hade tillgång till varandras kunskap. Det är lätt att tänka att det har de ju. De kan prata med varandra. Det är sant, men hur ska de veta vem som har vilken kunskap? En intern telefonkatalog säger ingenting om det. Kunskap finns sällan där man förväntar sig att den ska finnas. Inte ens på företag där alla känner alla är det enkelt att överblicka den samlade kunskapen eller att hitta den kunskap man behöver när man behöver den.

Ovanstående gäller naturligtvis inte bara kunskap som är förvärvad via kurser eller utbildningar, utan all kunskap som de anställda tillskansar sig, både inom och utanför arbetet. Vem vet att X på utvecklingsavdelningen har lång och gedigen erfarenhet av direktmarknadsföring från en tidigare anställning?

Få företag vet vad de vet, inget företag vet allt de vet. Kunskap är ett företags viktigaste tillgång och ändå förvaltas och skyddas den sällan särskilt väl. Materiella tillgångar däremot, skyddas ofta på alla möjliga sätt. Försäkringar, dörrar och lås, väktare... De företag som förstår värdet av kunskapshantering (knowledge management) har möjlighet att skaffa sig ett försprång. Skydda kunskapen, förädla och sprida den inom företaget. Växa.

den 6 augusti 2002

   En annan intressant företeelse som behandlas i boken Influence är något som kallas reciprocation (ungefär gentjänst). Det går ut på att om en person får något av en annan, kommer den mottagande parten att känna en skuld till den givande till dess att den har blivit återgäldad. Detta utnyttjas av alla möjliga i exempelvis försäljningssyfte eller för att få pengar. Som exempel nämns Hare Krishna-rörelsen. Det gick dåligt för dem under 1970-talet. Då kom de på att om de gav dem de ville ha "bidrag" av någonting litet, en blomma eller en kaka, skulle den här "kraften" få mottagaren att känna sig tvingad att ge någonting tillba