Niklas Johansson: Strategi

Nyare texter finns på http://enkelriktat.monkeytoys.com.

I framtiden måste film- och TV-producenter hitta en modell där de tjänar pengar på att deras produkter ses. Inte på att någon betalar när de ser dem, som i dag, utan på att de tittar på dem.

Varför då? Med de fildelningstjänster och andra teknologier som finns och är på väg kommer de inte att få betalt i förväg av dem som tittar på dem. Det är för lätt att se dem utan kostnad och det kommer att vara för svårt för producenterna att hindra det. Att ta betalt i efterhand kommer att kräva komplicerade och dyra kontrollsystem.

Den första lösning jag kommer på, är att varenda minut av det de producerar är betald på förhand. Med reklam alltså. Produktplaceringar, en reklamremsa vid sidan av bilden eller något annat smartare. Om de lyckas med det kommer spridningen att vara nyckel till inkomsterna. Ju fler kopior som cirkulerar, desto mer är produktplaceringarna värda. Då har de vänt på maktförhållandet jämfört med nu.

Som konsumenter får vi vänja oss vid att alltid se varumärken i filmer, TV-serier och annan "bildburen" underhållning. Jag tror inte att det kommer att vara ett problem. I början blir det säkert klumpigt gjort, men med tiden kommer vi knappt att tänka på att vi matas med reklambudskap hela tiden och det gör vi redan. Det går inte att åka kollektivt mellan två platser utan att sköljas över av reklam.

Jämför med radio. Det finns mängder av radiokanaler som lever på att sändningarna är finansierade i förväg med reklam.

Det kunde ha varit likadant med TV och film. Att det inte är det tror jag beror på hur det började. Radio var fri att konsumera redan från början. Ofta var det statliga företag som producerade fri radio för sina medborgare. Det var staten som betalade. Sedan kom reklamradion. I Sverige dröjde det länge (om vi bortser från Radio Nord och liknande projekt).

När det gäller film var affärsmodellen den omvända. Där skulle konsumenterna betala i förskott. Det är den modellen man försöker hålla fast vid, trots att det inte längre finns någon rimlig möjlighet för producenterna att kontrollera spridningen. Varenda dator och mobiltelefon är en potentiell biograf som bara användaren har full kontroll över.

I dag får biografer betala för att visa filmer. Med reklammodellen kommer de att få betalt för att visa dem. Besökarna får titta gratis. Ju fler, desto bättre. Betalningsströmmarna blir helt omvända.

Vem blir först att producera en film som är helt finansierad av reklam? När någon har gjort det kommer andra att följa efter. Jag gissar att den första filmen kommer att produceras av någon som kan göra det till en låg kostnad, en entusiast, eller ett stort företag som kan ta risken som är förknippad med att vara först med en ny affärsmodell. Microsoft kanske?

Det handlar om att göra själva konsumtionen lönsam för producenterna.

- o -

Wired har en intressant artikel om BitTorrent, en programvara för fildelning mellan användare, och dess upphovsman, Bram Cohen. (Cohen har Aspergers syndrom som i artikeln beskrivs som "a condition on the mild end of the autism spectrum that gives him almost superhuman powers of concentration but can make it difficult for him to relate to other people.")

Jag skrev några råd om saker jag tycker är värda att tänka på när man skriver på diskussionsforum på nätet. De var avsedda för en särskild grupp, men jag tycker att de är användbara i andra situationer så jag lägger dem här också.

Utgå ifrån att allt som skrivs är skrivet med gott uppsåt

Få människor är avsiktligt elaka. Det kan verka så ibland, men det är oftast missförstånd som ligger bakom då. Alla har olika erfarenheter, kunskaper och bakgrundsinformation. Det är inte konstigt att vi missuppfattar varandra ibland.

Tala inte om för andra vad de menar/tycker/tänker/känner

Ingen tycker om att bli skriven på näsan vad de menar med något. Skriv i stället hur du uppfattar det de skriver. Exempelvis "jag uppfattar det du skriver som kränkande" i stället för "du är elak som skriver xxx". Det är stor skillnad på att berätta vad någon annan menar med det de skriver och att skriva hur du uppfattar det de skriver.

Fråga

Frågor är kraftfulla verktyg. Om det är något du inte förstår, eller något som verkar konstigt, fråga. Det är bättre att fråga "vad menar du när du skriver att jag är en idiot" än att skriva "idiot kan du vara själv". Framför någon en uppfattning du inte förstår är det lätt att fråga varför han eller hon har den uppfattningen.

Skilj på sak och person

Att någon skriver något du inte håller med om, betyder inte att de är dumma i huvudet. Alla har rätt till sin uppfattning. Acceptera det. Du är inte sämre än andra bara för att du inte tycker som de. De är inte sämre än du därför att de inte tycker som du.

Ge inte igen

Sjunk inte till samma nivå som någon du tycker beter sig illa. Lägg din energi på människor du gillar i stället.

Bli inte arg

Konstigt råd? Ja, det låter kanske så. Vem drabbas när du blir arg? I första hand du själv. Särskilt när du befinner dig på ett diskussionsforum där ingen hör dig skrika. Den ilskan är riktad mot drabbas sällan.

Är det roligt att bli arg? Nej, de flesta tycker säkert inte det, men det är inte så enkelt att bara sluta bli arg. Det kräver träning. Mycket träning. Ett första steg är att stanna till i tanken och inse att du håller på att bli arg. Öva på det. När du kommer så långt att du ser ilskan komma kan du börja bearbeta den. Inse att du själv är offret för din ilska (och alla andra obekväma känslor med för den delen). Låt ilskan rinna av dig. Är det verkligen värt besväret och olustkänslan att bli arg? Fokusera din energi på bättre saker.

Skriv inte när du är arg

Risken är stor att du kommer att ångra dig. Vänta gärna en natt. Om du måste skriva, gör det, men skicka det inte förrän du har lugnat ner dig och läst igenom texten noga.

Det finns ett ordspråk som lyder ungefär: "Håll tal när du är arg och du kommer att hålla det bästa tal du någonsin har ångrat."

Inse att du kanske inte var så tydlig som du borde

Även om något du skriver är fullkomligt tydligt för dig, kan det vara otydligt eller ha en annan innebörd för andra. Förtydliga om du märker att någon inte uppfattar vad du menar.

Det är mänskligt att göra fel

Jag begår misstag, du begår misstag och alla andra gör det. De flesta misstag går att rätta till. Be om ursäkt och var beredd att acceptera andras ursäkter när det behövs.

Se inte de här tipsen som lagar

:-) Du bestämmer själv om du vill följa dem eller inte, men fråga dig om det kan ligga någon sanning bakom dem. Ifrågasätt dem gärna.

En läsare skrev så här apropå mina tankar kring att vänta med saker till sista sekunden:

Jag fick en riktig aha-upplevelse idag när jag läste "Den 9 november 2004, Varför göra idag det du kan göra imorgon". Jag brukar alltid skjuta upp saker och göra i sista sekund. Jag hinner oftast men alltid i sista sekund. Jag har frågat mig själv varför men inte haft något svar. Jag tror att jag undermedvetet tillämpar den strategi som du talar om för att få spänning i tråkiga moment. Problemet blir tråkiga moment som inte har en fix deadline. Dessa skjuter jag upp i all oändlighet.... och det blir bara fler i högen "skall göras vid ett tillfälle", eller "viktigt men tråkigt och ingen deadline".

Jag känner igen det han skriver om att skjuta upp saker som inte är brådskande. "Viktigt men tråkigt och ingen deadline." Min erfarenhet är att många av dessa till slut kan strykas från att-göra-listan, och alltså knappast kan ha varit så viktiga som någon från början fick det att verka. Hur kan något vara viktigt om det inte är viktigt när det görs?

Själv försöker jag se till att ha lite för mycket att göra, både på jobbet och privat. Inte för att det ska bli stressigt utan helt enkelt för att jag vill kunna välja vad jag ska göra. Tänk vad tråkigt det vore om jag tvingades göra allt som dök upp. Då tror jag att många oviktiga saker skulle bli gjorda. Jag vill ha åtminstone viss möjlighet att välja vad jag ska göra.

En stor del av de saker jag till slut inte gör, är sådana som jag har hittat på själv och tänkt: "Det där borde jag göra". Det borde jag uppenbarligen inte. Tre månader efter att jag skrev upp dem kan jag tycka att de är helt ointressanta. Det händer också att jag får frågor från andra. "Jag skulle verkligen behöva hjälp med det och det. Det är absolut ingen brådska, men vid tillfälle ..." Har jag lovat gör jag det. Ofta säger jag dock att "om jag får tid ska jag göra det, men jag vågar inte lova något."

Mamma hälsade på förra veckan. Hon skulle hålla en föreläsning och jag hade lovat berätta vad jag tycker är viktigt att tänka på när man ska planera en föreläsning och tala inför andra.

Allra viktigast tycker jag att det är att veta vem du talar till. Det är helt avgörande både för vad du ska säga och hur du ska säga det.

Jämför med om du ska berätta något för en nära vän respektive om du ska berätta samma sak för en främling. Den nära vännen vet du så mycket om att du kan skala bort massor av information som inte är relevant. Du vet dessutom förmodligen hur du ska berätta för vännen för att det ska få önskad effekt. När du berättar för främlingen måste du göra ett antal antaganden för att välja ett sätt.

Ditt mål är att veta så mycket om din publik att du kan berätta som för en nära vän. Dit når du kanske inte, men försök komma så nära du kan utan att lägga ner orimligt mycket tid på förberedelser.

Vad är det för människor som sitter i publiken? Vilka åldrar? Vilka nationaliteter? Vilka språk? Vad har de gemensamt? Varför är de där? Vad väntar de sig att få höra? Hur ska de använda det du berättar? Är de där i jobbet, som del av en utbildning eller privat? Har de betalat för att höra dig berätta? Är det både kvinnor och män? Kommer någon mer än du att föreläsa? Vilken tid på dagen? Kommer de att vara pigga, mätta och belåtna? Finns det någon bild av dem? Varför vill de lyssna på just dig? Ta reda på allt du kan om dem. Är de många får du lära känna dem som grupp. Är de få bör du försöka lära känna dem som individer. Gärna vid namn. Försök att förvandla dem från åhörare till människor. Ju mer du vet desto mer kommer du automatiskt att anpassa din föreläsning till dem. Dessutom ökar det självförtroendet som föreläsare om du har känslan att du känner dem.

Det du inte kan få reda på själv kanske du kan få från den som har arrangerat föreläsningen, från någon representant för gruppen eller på internet.
Näst viktigast är det att veta vad publiken vill och behöver veta om ämnet. Du ska anpassa ditt anförande efter deras behov, inte efter vad du vill berätta. Det är inte ovanligt att det är olika saker.

Berättar du vad du vill att de ska veta och de inte är intresserade, slösar du med både din och deras tid. De kommer att tycka att det var ointressant och då lär inte ditt budskap gå fram heller.
När du vet vem du ska tala till och vad du ska tala om är det dags att fundera över hur du ska framföra ditt budskap.

Ofta delar man in en föreläsning i inledning, själva föreläsningen och avslutning.

I inledningen berättar du kortfattat vad det är du ska berätta. Finns det tid, och publiken inte är för stor, kan du också fråga dem vad de har för förväntningar. Gör du det har du möjlighet att anpassa innehållet så att du säkert får med allt de vill höra. Då gäller det dock att du behärskar ämnet så att de inte väntar sig något som ligger inom ämnets gränser men som du inte kan. Det du inte har möjlighet att gå igenom kan du be att få återkomma om eller hänvisa till andra källor om möjligt.

I inledningen är det också lämpligt att berätta hur du vill göra med frågor. Ska de ta dem allteftersom eller i slutet? Fördelen med att ta dem allteftersom är att det är lättare att göra föreläsningen till en dialog där åhörarna deltar. Det gör det mer levande och kan öka utbytet både för dig och din publik. Nackdelen med att ta frågor löpande, är att det kan stycka upp föreläsningen på ett sätt som inte passar. Om det är många frågor kan du dessutom hamna i tidsnöd och i värsta fall inte hinna klart. Den risken minskar om du besvarar frågor i slutet.

I själva föreläsningen säger du allt det du har sagt i inledningen att du ska prata om. Försök att berätta i en ordning som är logisk för den som lyssnar, så att allt har sin naturliga plats. Ofta går det bra att utgå ifrån hur du själv skulle behöva höra det du har att berätta. Ta gärna hjälp av bilder när du berättar. Det underlättar för lyssnarna att förstå och minnas. Undvik dock bilder som tar uppmärksamheten ifrån det du har att berätta. Gå igenom bilderna och ifrågasätt om de är viktiga för att du ska få fram budskapet. Endast bilder som stödjer ditt budskap ska vara med.

I avslutningen sammanfattar du det viktigaste i det du har berättat.

Det har flera syften. Du får möjlighet att upprepa vad du har sagt ytterligare en gång, vilket hjälper åhörarna att minnas. Du kan också pricka av att du har gått igenom allt du lovade i inledningen. När avslutningen är klar får du inte glömma att fråga om det är någon som har ytterligare frågor. Ofta är det bra att lämna en e-postadress eller ett telefonnummer som de kan använda om det dyker upp fler frågor när föreläsningen är slut (eller om de vill anlita dig igen).

Rädsla att tala inför andra är ofta egentligen en rädsla för att inte behärska det publiken förväntar sig att höra. Om du känner publiken minskar du den risken och höjer samtidigt ditt självförtroende.

Den svåraste föreläsning jag har gjort var inför knappt hundra okända personer av åtskilliga olika nationaliteter från flera värlsdelar, på engelska i Cannes. Svårigheten låg i förberedelserna. Jag visste inte vilka åhörarna var, mer än att de förmodligen till stor del jobbade i finansbranschen, inte hur föreläsningsalen såg ut, och jag visste inte vilka förväntningar de hade, om några. Jag visste inte ens om de kände till företaget jag representerade. Jag var jättenervös.

Med sådana förutsättningar kan det väl bara gå bra. :-) Man överkompenserar för alla okända faktorer i förberedelserna. Försöker veta allt om det man ska berätta i brist på kunskap om åhörarna.

Det går att skriva hur mycket som helst om att tala inför andra. Jag är ingen expert. Jag har hållit många föreläsningar och presentationer och leder hundratals möten av olika slag varje år. Jag lär mig nya saker nästan varje gång.

När vi hade talat om hur man planerar en föreläsning kom vi in på mindmapping. Mamma lånade en bok om mindmapping för ett tag sedan. Jag sa att mindmaps inte bara är ett bra sätt att samla minnesanteckningar vid möten, utan att de också är ett bra sätt att planera anföranden och presentationer.

Bland fördelarna med mindmapping, jämfört med linjära anteckningar, kan nämnas att man ofta kan ha hela presentationen på ett enda papper. På det sättet minskar risken att man tappar bort sig. Det är också lättare att hoppa mellan olika delar om man får frågor. En annan fördel är att det är lättare att få en bra struktur på det man ska berätta. Det viktigaste delarna hamnar nära mitten och detaljer längre ut mot kanterna. Samma mindmap kan användas för olika publik. Man hoppar över de delar som inte är relevanta.

Det mamma skulle föreläsa om var kriser och hur man hanterar dem. Det var ganska intressant. När vi pratade om mindmapping använde vi kriser som exempel och ritade på tavlan i köket.

Vi delade in ämnet i tre delar: Typer, faser och hantering.

Det finns två typer: Traumatiska kriser och utvecklingskriser. En traumatisk kris kan vara en trafikolycka, misshandel, krig eller något liknande medan en utvecklingskris kan vara en ålderskris, arbetslöshet eller något annat som har med personens utveckling att göra.

Alla kriser, oavsett om det är utvecklingskriser eller traumatiska kriser, brukar beskrivas som fyra faser: Chock, reaktion, bearbetning och nyorientering.

Exempel på sådant som ingår i hanteringen är värme, vila, vätska (och näring förstås) och varsamhet. Fyra v.

Mamma hade beskrivit alltihop med ord på små linjerade lappar. Jag tror att vi fångade stora delar av det i mindmappen.

När vi var klara hade jag lärt mig lite om kriser och mamma förhoppningsvis lite om mindmapping och hur man förbereder en föreläsning.

Sagt av Phillip McGraw:

Skillnaden mellan ett mål och en dröm är en tidplan.

Varför göra i dag det du kan göra i morgon?

Ja, varför? Vad gör att du skjuter på uppgifter? Ofta är det tråkiga, enkla, enformiga saker som du har gjort tusen gånger tidigare. Du vet att du kan.

Hur kan du göra dem till en större utmaning så att de blir lite roligare än de annars är?

Kan du inte ändra deras innehåll kan du åtminstone vänta med att utföra dem tills det nästan är för sent. Fem i tolv. Då blir det en utmaning att hinna. Pulsen ökar. Du känner pressen. Måste koncentrera dig om det ska gå. Klarar du det klarar du vad som helst.

Uppgiften är inte roligare, men plötsligt har den fått ett tävlingsmoment. Du tävlar mot dig själv. Lyckas du känner du tillfredsställelse trots att uppgiften egentligen är tråkig.

Nästan gång får du börja ännu senare för att öka utmaningen ytterligare. Det är självbevarelsedrift.

För vem?

Gör inte saker mot andra. Gör saker för dem. Är du osäker kan du ställa dig själv frågan: För vem gör jag det här? Svaret bör inte alltför ofta ensidigt vara "mig själv". En följdfråga kan vara: Vem påverkas mest? Den frågan bör få samma svar som första frågan. Annars är risken att du tänker göra något vars syfte är en bieffekt av något annat.

Genom att ställa frågorna, "för vem?" och "vem påverkas mest?", kan jag undvika att göra fel saker.

It Couldn´t Be Done

If you think you are beaten, you are;
If you think you dare not, you don´t;
If you´d like to win, but think you can´t,
It´s almost a cinch you won´t;
If you think you´ll lose, you´ve lost,
For out in the world you´ll find
Success begins with a fellow´s will --
It´s all in the state of mind.

Full many a race is lost
Ere even a race is run,
And many a coward fails
Ere even his work´s begun.
Think big, and your deeds will grow,
Think small and you fall behind,
Think that you can, and you will;
It´s all in the state of mind

If you think you are outclassed, you are;
You´ve got to think high to rise;
You´ve got to be sure of yourself before
You can ever win a prize.
Life´s battle doesn´t always go
To the stronger or faster man;
But sooner or later, the man who wins
Is the fellow who thinks he can.

Den här fantastiska dikten hittade jag i The secret of the ages av Robert Collier. Du som förstår och tror på den kan klara vad som helst. Det är en stor portion av livets viktigaste lärdomar samlat i tre stycken. Vägen till lycka. Det är lite ironiskt att det antagligen är först när du har upplevt det som du förstår och tror på det, och det kan ske av en slump.

Ytan är viktig.

Människor är producenter och konsumenter. Vi producerar och kunsumerar varor, tjänster och mycket annat. Personligheter till exempel.

Alla människor är olika. Trots detta har vi många likheter. Vi kan delas in i grupper efter hur vi ser ut. Människor som ser glada ut uppfattar vi som glada. Det är en rationalisering. Att man ser glad ut behöver inte betyda att man är glad. Någon som ser arg ut behöver inte vara arg. Ofta stämmer det dock. Det utnyttjar vi när vi bedömer varandra.

Det är inte bara sinnesstämningar vi använder sådana generaliseringar för; det gäller allt. Frisyr, klädsel, kroppshållning, språk, gester, omgivning och allt annat omkring oss. Vi använder generaliseringar för att snabbt bilda oss en uppfattning om varandra när vi träffas. Generaliseringarna bygger på erfarenheter, både egna och andras. En person som ser ut och är på ett visst sätt förväntas vara på ett visst sätt. Det är ett trubbigt instrument, men det spar tid vid första kontakten med människor.

Möter jag någon med mörk kostym drar jag snabbt ett antal slutsatser. Personen jobbar förmodligen inte med något fysiskt arbete, möjligen på ett kontor, troligen på en plats där det är viktigt med ett visst utseende och framtoning, och så vidare. Sannolikt lägger jag in fler möjligheter än så: Personen kanske tjänar bra, bor i ett fint hus med hög standard i ett bra bostadsområde. Dessa antaganden har jag ingen direkt grund för, men vi gör ett antal allmänna antaganden baserade på relativt lite information. Allt därför att det är enklare så och för att det oftare stämmer än är fel. Det räcker med att det är rätt 51 gånger av 100.

Femtioen gånger av hundra. Det betyder i så fall att vi har fel nästan varannan gång. Det är priset för våra generaliseringar. Vi går omkring och tror saker om andra som kan vara helt fel.

Kan vi förbättra oddsen för våra dagliga generaliseringar och antaganden? Ja, absolut. Genom att lära oss mer om de signaler vi sänder ut, om människor i allmänhet och vilka fördomar vi brukar ha och som det inte finns fog för, till exempel. Klädsel, frisyr och till viss del språk är exempel på sådana saker som signalerar något och som vi medvetet styr. Kroppsspråket skickar ut massor av signaler som vi ofta låter komma i skymundan. Detta trots det är svårare att ljuga med kroppspråk än med kläder. Jag tycker att man kan se det som att kroppspråket speglar insidan, medan klädsel och sådant speglar ytan.

I grunden är vi nog rätt skickliga tolkare av kroppspråk. Genom påverkan av varandra, reklam och annat tillmäter vi de metvetna signalerna orättmätigt stor betydelse. Både som producenter och konsumenter av personligheter. Vi åsidosätter de säkrare signaler som kroppspråket sänder ut.

De som förstår det här kan dra nytta av det. De kan lära sig att medvetet tyda kroppspråk och skapa ett eget utseende som signalerar hur de vill uppfattas. De tolkar andra efter säkrare signaler och sänder själva ut signaler som drar nytta av svagheten i den stora massans sätt att tolka människor. De är intresserade av människor och hur de fungerar. De lär sig om olika kulturer. De lär sig att känna igen sina egna fördomar och försöker se förbi dem. De inser att inget är svart eller vitt, utom just svart och vitt.

Det finns alltid en anledning till att människor har olika uppfattningar och åsikter. De som inser det försöker att skaffa sig den information som saknas för att se världen ur andras perspektiv. Lyckas de har de också möjlighet att påverka dem. Det gör man lättare inifrån än utifrån. Jag har för mig att det var i Krigskonsten som det står ungefär: Håll dig nära dina vänner och ännu närmre dina fiender. Det gäller inte bara fiender, utan även människor vi inte riktigt förstår eller som har andra åsikter än vi. Om vi skaffar oss lite av deras erfarenheter och ser hur de lever kan vi lättare förstå dem.

Fördelen med nackdelen.

Nackdelen med att bara ha barnen varannan vecka är att jag saknar dem väldigt mycket när de inte är hemma. Vardag tillsammans med dem är en av de roligaste saker som finns. Som tur är finns det mycket att sysselsätta sig med i stället. Det är alltid saker som behöver fixas och egna projekt som jag får tid för. Då blir det lättare att inte tänka på dem.

Fördelen med att bara ha barnen varannan vecka, är att jag ger dem mycket mer tid. De veckorna är barnens. Jag går tidigt från jobbet och hämtar Emmy på dagis. Vi går hem och lagar middag som vi oftast äter vid sex-tiden. Då är det två timmar kvar för Emmy att leka och duscha innan hon ska lägga sig och tre eller fyra timmar för Nathalie och Joey.

Eftersom jag vet att jag får varannan vecka för mig själv behöver jag inte försöka få tid både för mig och dem samtidigt. Tidigare blev varken deras eller min tid särskilt bra. Jag försökte ta mig tid för dem, men hade ofta egna saker i huvudet även då. När de hade lagt sig kunde jag med lite tur hinna med något eget. Då tänkte jag på dem, vilket gjorde att inte heller min tid blev så mycket avslappning.

Nu sitter jag i lugn och ro med dem när de tittar på TV och har till och med suttit med Nathalie när hon spelar TV-spel, något som annars är bland den sämsta sysselsättning jag kan tänka mig. Emmy får gott om tid för sagoläsning och jag ligger bredvid henne innan hon somnar. Ingen tidsbrist, inget dåligt samvete, ingen frustration över att inte hinna med mina saker. Det finns tid för allt.

Förut brukade vi handla mat minst en gång om dagen. Nu har vi börjat storhandla via internet. En gång i veckan (i alla fall när barnen är hemma) beställer jag allt vi behöver för veckan, utom färskt bröd. Vi får maten levererad till dörren. Jag sparar massor av tid på att jag slipper handla på väg till dagis. Dessutom blir veckans måltider mer välplanerade när jag tänker efter i förväg vad vi ska äta.

Morgnarna är också lugnare. Jag vet att jag alltid ska lämna barnen och låter det ta sin tid att ordna frukost och se till att alla kommer i ordning.

"Barnveckorna" jobbar jag några timmar mindre. Det känns som att jobba deltid. Den tiden tar jag igen med råge de andra veckorna. Jag kan jobba lite längre och ändå få en hel del egen tid på kvällarna. Både måsten och nöjen hinns med utan att jag behöver riskera nattsömnen.

Livet känns riktigt bra.

Tid.

Att nå dit du vill kan kräva mycket och hårt arbete. Eller tid. Behöver du nå ditt mål snabbt är hårt och målmedvetet arbete ofta den enda vägen. Har du tid och håller fast vid dina mål kan belöningen bli minst lika stor, fast med mindre aktivt arbete.

Nästan oavsett vilket målet är, inträffar förr eller senare saker som leder till det. Genom att vara vaken för dem, och ta vara på dem, kan du komma mycket långt. Den som har mest tid, kan vinna vilket krig som helst.

Vill du veta något kan du fråga. Vanligtvis får du svar, ibland inte. Om du i stället väntar kommer svaren. När det gäller barn går det ofta fort. Frågar jag vad de har gjort under dagen svarar de kanske att de inte kommer ihåg. Väntar jag i stället börjar de ofta berätta själva. Tålamod vinner.

Du kan inte betämma hur mycket tid du ska få, men du kan ge mest tid till det som betyder mest för dig och du kan ta väl hand om dig så att du får så mycket tid som möjligt.

Ett bra sätt att inte få någonting gjort är att länka det till en annan aktivitet eller händelse som den egentligen inte har någon koppling till.

- Efter julhelgerna ska jag börja träna.

Julhelger och träning behöver inte ha något med varandra att göra. Har du inställningen att träning är något jobbigt och tråkigt som inte har med julmys och god mat att göra, kommer det antagligen att bli svårt att börja, och börjar du blir det lätt att hitta förevändningar att sluta.

- Om Lotta slutar röka ska jag också göra det.

Din hälsa har inte någon koppling till någon annans. Det är inte säkert att du klarar dig undan lungcancer även om Lotta gör det.

- När jag kommer ur den här jobbiga perioden ska jag börja tänka på vad jag äter.

En jobbig period blir inte nödvändigtvis lättare för att du slarvar med maten. Vet du att du äter dåligt kan det lika gärna göra livet ännu jobbigare.

- När min ekonomi blir lite bättre ska jag göra en ordentlig budget och hålla mig till den.

En bra budget är kanske vad din ekonomi behöver för att vända. Lita inte på att en vändning kommer utan din hjälp.

Det är lätt att hitta anledningar att inte göra saker, men det är inte särskilt konstruktivt. Försök hitta anledningar att göra saker i stället.

Falla på mållinjen.

Tommi har haft bilen inlämnad för rekonditionering. Lacken hade mattats med åren och på vissa ställen började den bli svagt vit. När han fick tillbaks den såg den väldigt fin ut. Lacken lyste röd. Efter mindre än en vecka i svenskt sommarväder började den dock återfå sin tidigare färg och matthet.

Han ringde tillbaka till firman och berättade vad som hade hänt. De tyckte att det var konstigt och bad att få se bilen. Jag körde dit den i går och talade kort med killen som har utfört arbetet. Han såg att det Tommi hade sagt stämde och bad att Tommi skulle ringa till chefen och bestämma detaljerna kring återbetalning av pengarna.

I dag talade Tommi med chefen som var tillmötesgående och direkt erbjöd sig att betala tillbaka pengar. Han sa att han däremot var tvungen att ta betalt för den invändiga rekonditionering de hade gjort och som ingick i ett paketerbjudande. Tommi tyckte att det var okej och frågade hur mycket han skulle få tillbaka. Chefen svarade att han måste ta betalt för det invändiga jobbet som om det vore ett fristående jobb, det vill säga mycket mer än vad det kostade när det ingick i paketet. Det tyckte inte Tommi var rimligt eftersom han hade köpt det just därför att det ingick i ett förmånligt paket, inte därför att han ändå hade tänkt låta dem göra det.

Det ville inte chefen hålla med om. Han lät allt mindre tillmötesgående och förde fram argument som att det var ett mycket förmånligt paket och så vidare. Tommi ville inte diskutera, utan sa att vad han hade sagt var vad han tyckte var rimligt och överlät åt chefen göra som han ville. Chefen nämnde då en summa och frågade om Tommi vore nöjd om han fick den. Eftersom det var ungefär vad Tommi tyckte svarade han att det vore han. Chefen sa "Tack och hej" och lade på luren utan att låta Tommi avsluta samtalet.

Man kan fråga sig vad chefen för firman var ute efter när han gick med på att betala den högre summan. Rimligtvis var det att Tommi skulle bil nöjd och han själv slippa en "dålig" kund. Han nådde nästan ända fram. Han gjorde det Tommi hela tiden hade sagt att han ville, men, och det är viktigt, han misslyckades med leveransen. Det hade inte kostat honom något mer att låta Tommi höra att han skulle få som han ville och att han hoppades att han skulle bli nöjd med överenskommelsen. I stället valde han, om han nu var medveten om vad han gjorde, att bete sig som en dålig förlorare. Resultatet blev att han betalade för något som han ändå inte fick, en nöjd kund.

Tommi kommer förmodligen inte att anlita dem igen och han lär knappast rekommendera dem till andra. Hade de skött sig annorlunda är det inte otänkbart att utgången hade blivit en annan.

Det är förstås lätt att stå vid sidan och dela ut pekpinnar.

Nyckeln till framgång.

Människor är ofta lätta att manipulera. Vi har många fördomar som den som känner till ganska lätt kan utnyttja.

Tommi berättade häromdagen om ett besök i en BMW-butik. Han beskrev hur personalen i vanliga fall brukar bemöta kunderna med nonchalans. Den här gången kom han in iklädd snickarkläder. Han frågade om det var de som ansvarade för servicen på Rolls Royce i Sverige nu när BMW äger dem.

Trots att det inte var de som hade hand om servicen tog de sig tid att ringa och höra efter vilken firma som kunde utföra den. De ringde upp firman och kontrollerade att det var rätt och frågade till och med hur han skulle göra om han ville serva bilen där.

Någon vecka senare skulle han ringa ett försäkringsbolag och höra hur han skulle bära sig åt för att försäkra en bil för hemtransport från England. Han blev hövligt och hjälpsamt bemött. Efter ett tag frågade killen på försäkringsbolaget vad det var för bil han skulle ta hem. När han fick höra att det var en Rolls Royce blev han flera nivåer mer serviceinriktad och lämnade sitt namn, samt kollade om han skulle vara tillbaka från sin semester när införseln skulle ske, ifall Tommi fick några problem och behövde hjälp.

Vissa attribut fungerar uppenbarligen som dörröppnare på många ställen. Vem vill inte hålla sig väl med en Rolls Royceägare? Vilken typ av personer gör du gärna lite extra för? Vilka gör du nästan vad som helst för?

Hur vi talar, klär oss, rör oss, var vi arbetar, vilka vi umgås med, och mycket annat, sänder signaler till omgivningen om vilka vi är. Känner man till detta kan man "programmera" fram ett första intryck, det vill säga se till att uppfattas så som man vill bli bemött. Det är det bedragare ofta är duktiga på. Det skadar inte att känna till lite om hur vi fungerar. Inte för att lura andra, men väl för att inte låta andra lura oss.

FM, ETC, FIX, ETA, ETD, EST, TC, TS, AR, CR, TR, XSP, DTCC, E2E, ECN, CSD, STP, CRTS, TOG, AMS, IDM, CTM, SSI, XML, FTP, XLT, CSV.

I början av veckan lyssnade jag på två produktpresentationer under fyra timmar. Presentationerna var på engelska, vilket inte är något problem, men de tappade bort mig efter en kvart ungefär. Ovanstående är några av alla förkortningar som användes, både muntligen och skriftligen. Några förklarades. De flesta förväntades vi antagligen förstå. Kanske var det bara jag som var illa förberedd eller insatt i ämnet.

Flera av förkortningarna har betydelser för mig. Det var dock tydligt att det inte var samma betydelser som de hade här. ETA kan betyda "estimated time of arrival", ETD kan betyda "estimated time of departure", CR kan betyda "carriage return", FM kan betyda "frekvensmodulering", STP kan betyda "straight through processing", och det tror jag faktiskt att det gjorde här också, och så vidare.

Jag hade kunnat fråga. I vanliga fall hade jag nog gjort det, men en av de första bilderna i presentationen innehöll ett drygt tiotal förkortningar. Då insåg jag att jag skulle ha förstört hela presentationen om jag började fråga om allt jag såg.

Detta bekräftade min uppfattning att förkortningar ska man inte använda annat än i nödfall. Riskerna är mycket större än platsvinsterna.

"Management by e-mail"

För ett par månader sedan frågade en kollega om jag kunde hjälpa honom att hålla ihop ett mindre utvecklingsprojekt. Han hade mer jobb än han hann med. Jag lyssnade när han berättade vad som behövde göras och kom fram till att jag borde hinna med det.

Mellan en handfull och ett dussin personer skulle sammanföras, var och en med specifik kunskap som behövdes för projektet. Några var mina kollegor, några interna IT-utvecklare, andra tillhörde en nordisk IT-konsult och ytterligare några kom från en amerikansk leverantör av finansiella tjänster. Målet för projektet var att utveckla ett gränssnitt mellan den finansiella leverantörens system och ett av våra system, testa och ta det i drift.

Jag ville inte lägga ner så mycket tid på projektet så jag funderade över hur vi kunde organisera det på effektivast möjliga sätt. Tankarna skrev jag ner i ett brev: Målet med projektet, vad som behövde göras, i vilken ordning det borde göras, vem som borde göra vad, korta presentationer av deltagarna och en kontaktlista. En projektplan, alltså. Jag avslutade med att fråga om det var någon som hade synpunkter eller frågor om förslaget och bad, om ingen hade något att invända, alla att börja med de uppgifter jag hade delat ut. Jag bad också att få statusrapporter vid några hållpunkter i aktivitetslistan. Brevet blev ungefär en och en halv A4-sida.

Inom någon timme började mottagarna av brevet kommunicera med varandra. Alla kunde läsa all kommunikation oavsett om de var direkt inblandade i det som pågick för stunden. Det utbyttes filspecifikationer, IP-adresser, ftp-adresser. Arbetet med att bygga gränssnittet påbörjades. Filer byggdes. Testfiler skickades. Fel upptäcktes. Fel rättades. Nya filer skickades. Nya fel hittades och rättades. Vid något tillfälle verkade arbetet fastna och jag fick gå in och knyta ett par nya resurser till projektet. Efter det löpte det vidare. Till slut såg filerna riktiga ut.

Förra veckan skickades de första testfilerna med den nybyggda automatiska rutinen. Filerna såg bra ut och rutinerna verkade fungera. På fredag ska rutinerna köras i produktionsmiljö för första gången, parallellt med den gamla manuella rutinen. Om det går bra under de första dagarna kommer den gamla rutinen att skrotas.

Om inga stora problem uppstår under den kommande veckan kommer jag att ha lagt ner sammanlagt tre eller kanske fyra timmar på projektet.

Hur hade det gått om inte e-post fanns? Det hade inte gått att knyta ihop alla deltagare samtidigt eftersom de befann sig utspridda över två kontinenter. Kommunikationen inom projektet hade inte kunnat föras på ett så transparent sätt som nu blev fallet. Alla såg allt som hände hela tiden. Ingen behövde undra vad som hände. Om någon ställde en fråga fick alla se svaret. När arbetet fastnade var det lätt att se vad som behövde göras av vem för att smörja maskineriet. Projektdeltagare byttes ut några gånger. De nytillkomna behövde bara läsa det senast skickade brevet för att få en uppfattning om var arbetet befann sig och vad som hade gjorts.

Jag tror att framgång i ett e-post-projekt handlar om tydlighet. Det gäller att veta från början vad som kommer att behöva göras och förmedla det på ett sätt som alla förstår. Det är viktigt att alla ser samma mål och sitt bidrag till helheten.

Det här sättet att driva projekt fungerar förstås inte i alla projekt, eller ens de flesta. Många projekt är som svarta hål när de startas. Ingen vet exakt hur målet ser ut eller vad som behöver göras för att nå dit. Då är det förmodligen svårt att driva dem via e-post.

Vinnarna här i livet kan spelets regler och har en plan; det gör dem oerhört mycket effektivare än de människor som inte har samma beredskap. Det är inget mystiskt med det, det är enkla fakta.

Så lyder ett avsnitt i det inledande kapitlet av Livsstrategier av Phillip C. McGraw, "Dr Phil". Det är också en bra sammanfattning av boken.

Livsstrategier beskriver en samling (tio) "livslagar" som styr våra liv oavsett om vi tycker att det är bra eller inte. McGraw jämför det med tyngdlagen. Du kan välja att anpassa ditt liv till den och lyckas eller ignorera den och misslyckas.

1. Antingen fattar du, eller också inte

Det finns inget mellanting. Du kan tillhöra dem som har förstått vad som får människor att fungera. Då har du fattat. Annars har du inte det.

Det finns ingen jultomte, du får ingen ponny och Elvis är död för länge sedan. Om du ska få det bättre här så får du själv göra det bättre. Be till Gud men ro mot stranden.

2. Du skapar dina egna upplevelser

Allt du är med om är upplevelser du har skapat. Både bra och dåliga. Du och ingen annan är ansvarig för ditt liv. Det gäller alla friska vuxna människor. Är det något du inte är nöjd med är det du som måste ändra på det. Det är ju dina upplevelser.

3. Folk gör det som fungerar

Beteende som belönas fortsätter. Om någon plågar dig är det för att de får ut det de vill av det. När de inte får det längre slutar de. Belöna inte andras dåliga beteende mot dig. Belöna däremot dem som behandlar dig på ett sätt du gillar.

Du formar ditt eget beteende efter de belöningar du får i livet. Upptäck och ta kontrollen över belöningarna så kan du ta kontrollen också över beteendet, det må vara ditt eget eller någon annans.

4. Du kan inte förändra det du inte erkänner

Hittar du inte felen på bilen kan du inte laga den. Det samma gäller dig och ditt liv.

5. Livet belönar handling

Den här lagen hänger ihop med den andra. De som tar ansvar för och kommandot över sitt liv belönas. Platon citeras:

Man kan lära sig mer om en man under en timmes aktivitet än under ett års samtal.

Phillip McGraw sammanfattar det med: "Snacka kostar inget."

6. Det finns ingen verklighet, bara perceptioner

Det är du som bestämmer hur du ska tolka det som händer. Det är det som styr om du är lycklig eller inte. Är du inte lycklig har du tolkat din omgivning och det som sker så att det gör dig olycklig. I boken finns ett citat av William Shakespeare:

Inget är gott eller ont i sig självt - det kommer an på hur man uppfattar det.

7. Livet förvaltas, det botas inte

Den här livslagen backas upp med bland annat följande:

Om du fortsätter att göra som du alltid har gjort kommer du att ha det som du alltid har haft det.
Om du gör något annorlunda får du något annorlunda.

Styr ditt liv, låt det inte hända.

8. Vi lär människor hur de ska behandla oss

Eftersom folk enligt den tredje livslagen gör det som fungerar, måste vi lära andra hur de ska behandla oss.

9. Det finns kraft i förlåtelse

Benjamin Franklin har sagt att:

Vad som än börjar i vrede slutar i skam.

Phillip McGraw skriver:

Öppna ögonen för vad vrede och bitterhet gör med dig. Återta din makt från dem som har sårat dig.

10. Du måste sätta namn på det du vill ha för att kunna kräva det

"Lycka" är inte något bra att kräva av livet. Var specifik, kräv det som gör dig lycklig i stället.

Detta är de tio livslagarna. Till varje lag finns det strategier för att hantera dem på bästa sätt. Boken innehåller också praktiska övningar med syfte att förändra livet till det bättre, om det inte redan är bra.

"The Master Formula of Attainment", huvudformeln för att uppnå något:

Tydliga mål, enträgen längtan, tillitsfull förväntan, orubblig beslutsamhet och balanserad ersättning.

Det är, enligt Personal Power, vad som krävs om man vill uppnå något. De engelska beskrivningarna av de fem stegen lyder:

The first step on the Ladder of Attainment is that of Definite Purpose - the stage of "knowing exactly what you want".

Utan mål kan du inte vänta dig att uppnå något särskilt lika lite som du kan vänta dig att träffa en tavla om du skjuter utan att sikta.

The second step on the Ladder of Attainment is that of Insistent Desire - the stage of "wanting the thing hard enough".

Ska du uppnå något måste du vilja det tillräckligt mycket.

The third step on the Ladder of Attainment is that of Confident Expectation - the stage of confidently expecting to obtain the thing.

Vänta dig att det du vill uppnå ska inträffa.

The fourth step on the Ladder of Attainment is that of Persistent Determination - the stage of "persistently determining to obtain the thing".

Var beslutsam i ditt arbete med att uppnå målet.

The fifth and final step on the Ladder of Attainment is that of Balanced Compensation - the stage of "paying the price of attainment".

Allting har ett pris. Var beredd att betala priset för det du vill uppnå. Vill du leva ett liv utan att följa lagar måste du vara beredd att betala priset för det. Vill du bli rik måste du vara beredd att betala priset för det. Det kan vara att försumma din familj, att avsäga dig fritid, eller någonting annat:

The Law of Compensation and Balance runs through all Nature and all Life. One must always Pay the Price. Two ancient aphorisms illustrate this, viz.: "Said the gods to man: 'What you want? Take it - but pay the price'," and "Do as thou wilt - but pay the price!"

När vi avundas dem som har något vi vill ha, tänker vi sällan på att de har betalat ett pris för det. Ofta är det högt och de har varit beredda att betala det.

Här är ett längre citat om "balanserad kompensation":

Balanced Compensation is a great law of Nature; none escape it, nothing is free from its laws. Everything is balanced by something else. Everything must "give" something in order to "get" something. Everything must "give up" something in order to "get more" or something else. Emerson has brought out this universal principle in his great essay entitled "Compensation"; and the experience of every individual serves to illustrate the operation of this law. Everything must be "paid for" in the price of something else; everything maintains its position by reason of Balance. The wise men of the race recognize this great principle, and proceed in accordance with it; the fools seek to overcome it, and fail by reason of their folly.

Du måste ge för att få. Är priset rimligt?

Kan du sätta upp ett tydligt mål? Vill du uppnå det tillräckligt mycket? Väntar du dig uppriktigt att du ska uppfylla det? Kan du arbeta oförtrutet tills målet är uppnått? Är du beredd att betala priset? Kan du svara jag på alla frågorna kan du uppnå dina drömmar!

Få böcker har fått mig att tänka så mycket som Personal Power. Nästan varenda mening krävde eftertanke. Jag ska läsa om den minst en gång.

På ledarskaps- och gruppträningsutbildningar brukar man förr eller senare stöta på FIRO-teorin. FIRO står för "fundamental interpersonal relations orientation" och teorin beskrevs först av William Schutz.

Enligt FIRO går alla grupper igenom upp till tre olika stadier under sin livstid. I det första stadiet formas gruppen, det vill säga det avgörs vilka som ska vara med respektive inte med i den. I det andra stadiet avgörs vilka roller var och en av medlemmarna ska ha och vilken hierarki som ska råda. I det tredje stadiet fungerar gruppen effektivt och medlemmarna vet var de har varandra.

När en grupp bildas sker det vanligtvis genom att en mindre grupp bildas av en del av en större grupp. Några utgör ofta kärnan i gruppen. Andra vill vara med och så finns det de som inte vill vara med. Det kan bli en vis kamp mellan kärnan och de som vill vara med men som kärnan inte vill ha med. Det kan också uppstå en kamp mellan dem som kärnan vill ha med men som inte vill tillhöra gruppen. Allt detta löses i det första stadiet.

När gruppen har bildats går den in i ett stadium där rangordning och roller ska klaras ut. Ofta är det mer än en som vill vara ledare, men ibland vill ingen det. Det kan också hända att gruppen har en utpekad ledare och en annan faktisk ledare, en person som gruppen inofficiellt följer. Alla medlemmar ska ha funktioner och det kan bli kamp om vem som ska ha vilken roll. Hur det slutar beror både på viljor och kompetens. Även om jag är mest kompetent att inneha en viss roll, kan någon annan vara starkare när det gäller att hävda en plats i den rollen. Det andra stadiet kan pågå länge. Vissa grupper kommer aldrig förbi det.

Om gruppen kommer förbi det andra stadiet följer ett stadium där gruppen kan arbeta effektivt och där alla är mer eller mindre komfortabla i sina roller och med den rådande hierarkin. Hit är det dock inte alla grupper som når.

Extra intressant är det att notera vad som händer med gruppen om någon medlem försvinner eller tillkommer. Då faller den tillbaka till första stadiet igen och får arbeta sig upp till andra stadiet. Alla måste "slåss" för sina roller igen. Försvinner den tidigare ledaren kan någon annan kämpa för den platsen. Kommer det in en starkare person kan han eller hon peta undan den tidigare ledaren som i sin tur petar undan någon, och så vidare. Detta gäller alla roller i gruppen. Varje förändring nollställer gruppen. Det kan dock gå fortare att ta sig förbi ett stadium andra, tredje, fjärde gången.

FIRO-teorin gäller alla grupper: På arbetsplatser, i familjer, i kamratgäng och så vidare. Inte ens i familjer är det säkert att gruppen når det tredje stadiet. Många familjer bryts upp innan de når dit.

Det är bra att känna till och förstå FIRO-teorin eftersom den "drabbar" oss ett stort antal gånger i livet. Det kan vara intressant att fundera över i vilket stadium arbetsgruppen befinner sig, eller familjen. Vilka ingår? Vem bestämmer? Vad har var och en för roller? Fungerar gruppen bra? Ibland kan barn kämpa om platsen som ledare för gruppen "familjen". Då är det viktigt att någon av de riktiga ledarna, föräldrarna, visar att det inte går för sig. I sinom tid kan barnen kämpa för en plats som ledare för familjen, men då oftast som ledare för en egen familj.

Det fungerar likadant i djurriket. Bland annat har jag hört talas om hundfamiljer där hunden har lämnats bort medan en nyfödd "medlem" kommer hem. Detta för att hunden ska finna den nya medlemmen hemma och inte uppfatta den som en inkräktare i gruppen. Det är också viktigt att hunden förstår att den ligger lägst på rangskalan, efter det nyfödda barnet. Annars kan den få för sig att hävda sig mot barnet som ju både mentalt och fysiskt är svagare.

1.0

Emanuel Sidea hörde av sig och pekade på en text han har skrivit. Han har börjat använda en modifierad variant av en statusrapporteringsmodell jag skrev om förra veckan. Han ingår i en tidningsredaktion vars medlemmar är spridda över landet och inte har möjlighet att träffas regelbundet. Med rapportmodellen hoppas de få bättre överblick över vad alla sysslar med.

Det vore roligt att höra om erfarenheter när de har provat ett tag.

Peter skickade en kommentar till min text om statusrapportering i företag och organisationer. Jag tyckte att den var bra och bad att få lägga ut det. Peters text fyller i flera luckor i det jag skrev. Så här skrev han:

Apropå din senaste bloggning. Jag har suttit i många möten där status rapporteras i tur och ordning, och där man redogör för vad man gjort sedan sist och vad man har framför sig att göra. Är man 10-15 personer eller fler tar sådana möten lätt en hel förmiddag, med alla sidospår som uppstår längs vägen.

Jag gillar lösningarna som används av flera av agile-metoderna inom systemutveckling. De liknar det du föreslår men med en viktig skillnad: att det inte sker i form av meddelanden som skickas i någon form, varesig det nu är papperslappar som läggs på chefens skrivbord, mail som skickas, etc. Istället så "rapporterar" man till en allmänt synlig anslagstavla, whiteboard, eller liknande.

Alla på en avdelning kan då se läget för den egna avdelningen och för att få en överblick skulle det räcka med att gå runt och titta på allas tavlor, eller att en ansvarig för varje avdelning får rapportera på en tavla som representerar en större del av organisationen.

Det med smileys för att ange allmän status fick mig att tänka på metoden Feature Driven Development, där man indikerar status med olika färger. När man då tittar på alla olika projekt samtidigt så får man snabbt en bra känsla för läget: mycket grönt = bra, här och där kanske det finns röda boxar (representerar arbetsuppgifter, delprojekt, projekt, osv., beroende på nivå). Finns det många röda boxar är läget allvarligt, osv. Detta finns också i någon projektstyrningsmetod som säljs av Accenture, Seven Keys tror jag den heter.

Inom Extreme Programming representerar man uppgifter med registerkort. Det som återstår att göra skiljs åt från det som är klart. Genom att kasta ett öga på tavlan ser man direkt hur långt man har kommit. Här ingår även en samordningsaspekt, att en programmerare som avslutat en uppgift kan ta ett kort från ytan för ej påbörjade.

När man har en enkel men effektiv rapporteringsmetod för status kan möten ägnas åt andra saker. De statusmöten där man går runt bordet förmedlar sällan mer information än vad en sådan här lösning skulle göra, utan det blir ofta detaljutvikningar om saker som inte direkt rör andra närvarande. Jag tycker det är oerhört frustrerande och det är svårt att komma igång med sitt jobb efter att ha suttit ett par timmar i ett sådant möte.

Sedan ingår förvisso också att kulturen ska uppmuntra ärlighet/öppenhet, dvs. att ingen känner sig tvungen att rapportera status OK fastän man ligger efter och skulle behöva hjälp. Det är möjligt att en publik tavla i vissa fall kan vara att föredra i den aspekten, dvs. att vissa skulle ha lättare att vara ärlig om det är publikt, tillsammans med andra som kanske ligger efter, snarare än om det ska rapporteras till överordnad.

I många organisationer, bland annat på min arbetsplats, är det ingen som har full kontroll på vad folk sysslar med och hur arbetssituationen upplevs. Det är förståeligt eftersom det är många människor med olika arbetsuppgifter. Jag tycker att det är ett problem och har funderat över hur det går att lösa.

Min lösning bygger på att man samlar information nerifrån och uppåt och att man på varje nivå bara rapporterar vidare det som är av betydelse för nivån ovanför.

På lägsta nivån finns varje enskild medarbetare. En gång i veckan, eller så ofta det behövs, får alla rapportera fyra saker till sin närmaste chef: Allmän status, vad de har gjort sedan föregående rapportering, vad de ska göra fram till nästa rapportering och om de har några problem som de behöver hjälp att lösa.

Allmän status kan vara bra, dåligt eller varken eller. Det skulle i princip räcka med att rita en gubbe vars mun visar status :-) :-| :-( på rapporten. Det visar snabbt hur var och en uppfattar sin situation. Vad de har gjort och vad de ska göra rapporteras kortfattat i punktform och det är bara de viktigaste sakerna som ska tas upp. Eventuella problem ska vara sådana som inte kan lösas på egen hand.

De närmaste cheferna ser snabbt hur läget är i deras grupper. Både hur den allmänna uppfattningen om arbetssituationen ser ut och vad som är på gång. De sammanställer detta på en högre nivå och rapporterar det vidare. Det betyder att de tar bort det som inte anses vara viktigt för nästa nivå. Det de rapporterar ska spegla det de har tagit emot.

På nästa nivå görs samma procedur om igen: Sammanställning och rapportering av allmän status, vad som har gjorts och vad som ska göras, samt eventuella problem som måste lösas.

Och så vidare till högsta nivån.

När detta har gjorts nerifrån och upp bör alla känna till hur läget ser ut, sett ur medarbetarnas perspektiv. Cheferna gör samma sak, nerifrån och upp. Då får man en till bild. Det kan vara intressant att se om bilderna skiljer sig åt eller om medarbetare och chefer i organisationen har ungefär samma uppfattning om läget.

Det finns många tänkbara vinster med detta. På varje rapporteringsnivå går det att se om man arbetar mot samma mål och om det finns överlappningar mellan olika enheter. Problem lyfts fram löpande och det är mottagaren av en problemrapport som ansvarar för att antingen hitta en lösning, eller skicka den vidare till nästa nivå. Vill man göra stora förändringar i inriktningen av verksamheten blir det lättare att se vilka förändringar som behöver göras var. Motivationen hos medarbetarna bör stiga när de vet att det finns någon som är intresserad av hur de mår och vad de gör.

Tidsåtgången på varje nivå bör inte behöva vara mer än max 10-15 minuter per rapporteringstillfälle. Vinsterna bör bli stora. Rapporteringen kan antingen skötas med papper och penna eller med systemstöd.

Hans Andersson, projektledare och partner på reklambyrån Forsman & Bodenfors, har blivit tillfrågad vad som skiljer dem från deras konkurrenter, med tanke på att de har fått fler Guldäggsnomineringar:

Ni har dominerat tävlingen under hela 2000-talet. Vad hemligheten?
- Vi brukar säga att vi har större papperskorg än andra.

Det är en inställning jag gillar. Det är okej att göra saker som slutar som skräp. Så länge som några saker blir riktigt bra gör det ingenting om vägen till framgång går via dåliga idéer.

Vi är ofta alldeles för dåliga på att misslyckas. Många gånger låter vi hellre bli att göra något, än riskerar ett misslyckande. Ändå kan vi konstatera att det bland människor som har lyckats ovanligt bra brukar finnas många historiska floppar.

Prova många idéer.
Satsa på dem som verkar bli bra.
Var inte sentimental när det gäller saker du har trott på, men som inte utvecklas som tänkt.

Det gäller både professionellt och privat.

Rutinerad reklambyrå leder i år igen Forsman & Bodenfors leder Guldäggsligan

Apropå bruksanvisning för defibrillatorer skrev Bengt O. Karlsson så här i ett brev:

Ang ditt resonemang om den allestädes närvarande operatören kan jag berätta att man här i Wien under fjolåret hade en stor drive där folk kunde få låna hem apparater till en nominell kostnad med åtföljande bruksanvisning. Det var meningen att andra närvarande omedelbart skulle använda den om någon fick en infarkt. Enligt uppgift skulle det kunna rädda många liv. Apparaten var tydligen dessutom konstruerad så att den chocken inte utlöstes i fall det inte var nödvändigt.

Så möjligen är det en bra sak att ha och kunna använda.

Här följer därför bruksanvisningen:

1. Sätt på defibrillatorn genom att trycka på den gröna knappen.

2. Avlägsna patientens skjorta och smycken, placera sedan dynorna mot bröstet enligt anvisningarna i diagrammet på maskinens lysdiodpanel.

3. Anslut dynorna till maskinen.

4. Om maskinen avgör att maskinen behöver en elstöt, uppmanar den dig - såväl hörbart som visuellt - att trycka på den orangefärgade knappen för att ge en stöt.

5. Kontrollera patientens luftvägar, andning och puls.

I boken, I värsta fall, finns ytterligare några hjälptexter, men då det förmodligen är bråttom vid dylika tillfällen, har jag utelämnat dem.

För säkerhets skull följer här också beskrivningen för "så här tar du dig fram längs taket på ett framrusande tåg för att sedan klättra in i det" (förkortat):

1. Försök inte att stå rak (du kommer antagligen inte att lyckas med det i vilket fall som helst).

2. Om tåget närmar sig en krök, lägg dig då platt på mage; försök inte hålla dig kvar på fötterna.

3. Om tåget närmar sig en tunnel, lägg dig då platt på mage - och gör det snabbt.

4. Förflytta dig i tågets rytm - från sida till sida och framåt.

5. Ta dig fram till stegen som finns mellan vagnarna och klättra nerför den.

I slutet finns ett observandum i vilket det står:

Storleken och utseendet på järnvägsvagnar kan variera stort. Det kan vara oerhört enkelt att ta sig över från en vagn till en annan, men det kan också vara mycket svårt. En tre och en halv meter hög godsvagn kan vara placerad framför en öppen vagn eller en rundad tankvagn. Om du befinner dig på ett tåg av detta slag kanske din bästa chans är att ta dig ner från det så snabbt som möjligt i stället för att utsätta dig för de risker det innebär att hoppa från vagn till vagn.